学校中层干部培训会，校长讲话：从“管理者”到“领跑者”，激活中层力量的三大突破与五大行动

同志们：

今天，我们以培训为纽带齐聚一堂，既是新学年管理工作的“开篇谋局”，更是为集团教育事业“蓄能加压”。此次中层干部培训会的核心目标，就是要推动大家从“常规管理者”向“创新领跑者”转型，通过“三大突破”破除发展瓶颈，以“五大行动”夯实管理根基，为集团教育高质量发展锻造一支“想干事、能干事、干成事”的中坚铁军。在座的每一位，都是集团各校区的“主心骨”，是连接决策层与一线师生的“传动齿轮”——你们的视野广度、能力强度、作风硬度，直接决定着集团办学理念能否从“蓝图”变为“实景”，决定着每一项教育举措能否真正惠及师生、落地见效。

当前，教育改革正朝着“优质均衡、集团化提质”的方向纵深推进，我们既迎来了“扩大优质教育资源覆盖面”的机遇，也面临着“从单校管理向集团化治理转型”的挑战。这种转型，绝非简单的“校区数量叠加”，而是治理体系、资源配置、育人模式的全方位重构。这就要求我们每一位中层管理者，必须跳出“传统办学”的思维定式，以更宽的视野审视发展、以更强的能力应对变化、以更主动的姿态拥抱改革。此次培训，正是为大家搭建“充电赋能、互学互鉴”的平台，希望大家能在交流中找差距、在思考中明方向、在学习中提本领。

一、突破思维定式：从“被动执行”到“主动破局”，重塑中层干部的角色认知

（一）打破“政策传声筒”的惯性思维

中层干部不是“二传手”，更不是“文件搬运工”。集团部署的“双减”深化工作，不能满足于“转发上级通知、统计作业时长”，而要思考“如何通过作业设计改革提升学习效率”；推进“五育融合”，不能停留在“贴标语、搞活动”，而要探索“学科教学与德育渗透的深度融合路径”。例如，数学组可以开发“数学史中的家国情怀”专题课程，让知识传授与价值引领同频共振。

（二）树立“发展合伙人”的主体意识

学校不只是我们谋生的“工作场所”，更是我们深耕教育事业、实现职业理想的“精神家园”——集团的每一步发展，都与大家的职业尊严、成长成就、人生价值紧密相连。当集团的办学品牌更响亮时，我们每一位管理者都会收获更多社会认可；当集团的育人质量再提升时，我们每一位教育者都会拥有更强的职业自豪感。因此，大家要带着“把集团事当自家事”的责任感，从“要我干”变为“我要干”，从“完成任务”升级为“创造价值”。

（三）培育“问题解决者”的实战思维

管理的本质是解决问题，而不是回避矛盾。当前，我们面临“师资结构性缺编”“校区发展不均衡”“家长多元诉求”等挑战。例如，针对“青年教师成长慢”的问题，教务处不能只做“培训考勤员”，而要牵头设计“师徒结对+微格教研+跟踪评估”的闭环培养体系；针对“课后服务质量不高”的问题，德育处不能满足于“课程开齐率”，而要联合社区开发“实践课程菜单”，让学生在“做中学、用中学”。

二、突破协同壁垒：从“单打独斗”到“抱团发展”，构建集团治理新格局

（一）以扁平化改革打通“中梗阻”

为适配集团化发展需求，我们推行扁平化管理改革，核心是实现“三个穿透”：

一是穿透“层级壁垒”，让集团战略直接触达教学一线。例如，集团推进“智慧校园”建设，技术标准由集团统一制定，但具体应用方案由校区自主设计，避免“一刀切”；

二是穿透“部门边界”，推动跨部门协同作战。教务处与德育处要联合设计“劳动教育课程图谱”，小学部与初中部要衔接制定“一贯制培养方案”，打破“各吹各的号、各唱各的调”；

三是穿透“校区隔阂”，促进优质资源流动共享。集团教研中心要牵头建立“跨校区备课共同体”，让骨干教师的教案、课件、微课在集团内自由流转，实现“一所强校带动一片强校”。

（二）以机制创新激活“一盘棋”

中层干部要当好“协同枢纽”：

对上要“解码”集团战略，把“宏观要求”转化为“微观方案”。比如集团提出“文化育人”目标，总务处就要思考如何通过校园环境改造营造育人氛围，而不是简单刷墙铺地；

对下要“赋能”基层团队，把“管理权限”转化为“创新动力”。例如，允许年级组自主调整课时安排，但要建立“效果评估机制”；

横向要“搭桥”跨部门协作，把“业务交集”转化为“融合契机”。如教务处与教科室联合开展“课题研究与课堂改进”双驱动项目，让教研成果直接反哺教学实践。

三、突破能力瓶颈：从“单一履职”到“综合赋能”，锻造新时代管理铁军

（一）提升“战略解码力”，做集团决策落地的“翻译官”

集团化办学好比“下一盘大棋”，中层干部要学会“从战略到战术”的转化。例如，集团“三年发展规划”中提出“建设区域一流的特色课程体系”，课程部不能只罗列“开设多少门选修课”，而要明确“每个校区打造2-3门优势课程、集团形成5门标杆课程”的具体路径，制定“课程开发-实施-评估-迭代”的全流程方案。

（二）提升“团队领导力”，做师生成长的“赋能者”

优秀的中层干部不是“自己干得好”，而是“带领团队干得好”。要善用“三给”法则：

给方向——明确团队目标，如“本学年教研组要培育2项区级以上教学成果”；

给方法——传授管理工具，如用“PDCA循环”推进工作、用“复盘法”总结经验；

给舞台——搭建成长平台，如让青年教师牵头项目攻关，在实践中快速成长。

（三）提升“创新迭代力”，做教育改革的“探路者”

教育的生命力在于创新。要鼓励“微改革、微创新”：

教学创新——如语文组探索“整本书阅读+项目式写作”融合模式；

管理创新——如总务处推行“校园物资云管理”系统，实现资产动态监管；

服务创新——如学生处开发“家校沟通智能问答库”，提高咨询响应效率。但创新必须坚持“学生为本”，任何改革都要问三个问题：“是否有利于学生成长？是否符合教育规律？是否经得起实践检验？”

四、五大行动：以实干担当书写集团教育高质量发展新篇章

（一）行动一：强化使命担当，筑牢“主人翁”意识

一是深化“三问”教育：问“我为集团发展做了什么贡献”“我为师生解决了什么问题”“我为教育改革探索了什么路径”，每季度组织“成果晾晒会”；

二是建立“责任清单”：将集团年度重点任务分解为“部门责任项+个人攻坚项”，明确“时间表、路线图、责任人”，实行“周调度、月通报”；

三是开展“对标争先”活动：每个部门选定1-2个区内标杆单位，制定赶超计划，形成“比学赶超”的浓厚氛围。

（二）行动二：优化协同机制，破解“中梗阻”难题

一是推行“跨部门项目制”：围绕“五育融合”“家校社协同”等重点任务，成立临时项目组，由中层干部轮岗担任组长，打破部门壁垒；

二是建立“校区互助联盟”：强校与弱校结对，通过“管理干部互派、骨干教师走教、教研活动联办”，实现资源共享、优势互补；

三是完善“协同考核机制”：将“跨部门协作贡献度”纳入中层干部考核指标，权重不低于20%，避免“各扫门前雪”。

（三）行动三：深化管理改革，释放“基层活力”

一是扩大校区自主权：在课程设置、师资调配、经费使用等方面给予校区更大自主权，但要建立“事前备案、事中监督、事后评估”机制；

二是推行“年级组实体化管理”：赋予年级组长“人事建议权、经费使用权、考核评价权”，让基层团队“有权办事、有责成事”；

三是建立“创新容错机制”：明确“改革失误”与“失职渎职”的界限，对因探索创新出现的偏差，经认定后不予追责，鼓励干部大胆试、大胆闯。

（四）行动四：实施能力提升，锻造“硬核队伍”

一是开展“靶向培训”：围绕“战略解码、团队管理、教育创新”等主题，邀请高校专家、名校长、企业高管授课，每学期组织4次集中培训；

二是推进“轮岗交流”：每年安排10%的中层干部跨校区、跨部门轮岗，丰富管理经验，打破思维定式；

三是建立“成长档案”：记录干部培训学习、项目历练、成果贡献等情况，作为晋升、评优的重要依据。

（五）行动五：强化作风建设，树立“鲜明旗帜”

一是大兴“调研之风”：要求中层干部每月至少深入课堂听课8节、与师生座谈1次，形成“问题清单”并跟踪整改；

二是弘扬“务实之风”：杜绝“文山会海”，会议时间控制在45分钟内，文件篇幅不超过3000字，让干部有更多时间抓落实；

三是严守“廉洁之风”：严格执行招生、采购、基建等领域“阳光工程”制度，定期开展廉政警示教育，筑牢思想防线。

同志们，中层强则集团强，干部硬则事业兴。从“管理者”到“领跑者”，不是一句口号，而是一份沉甸甸的责任；三大突破与五大行动，不是一纸空文，而是一场实打实的攻坚战。希望大家以此次培训为起点，把“主人翁”的意识树得更牢，把“领跑者”的担当扛得更稳，把“实干者”的作风抓得更实，在集团教育高质量发展的征程中，书写属于我们这一代人的“奋进篇章”！

谢谢大家！