2026年秋季中层班子会上，校长讲话：暑假一个电话，让他讲了整整一节课——中层干部最该守住的一条底线！

各位主任、各位组长：

暑假快结束的时候，我接到一位年级组长的电话。他说的不是什么大事——九年级有几个班的晚自习辅导安排跟社团活动时间撞了，他想协调一下，先找了教务处，教务处说社团归政教处管；又找政教处，政教处说课表是教务处排的。两边都没说错，但事情就卡在那里了。

我当时没有直接帮他打电话协调，而是问了他一句：你自己觉得这件事该怎么办？他愣了一下，说“我也不确定该找谁拍板”。

这个电话我想了好几天。不是因为事情本身多复杂——调一下时间就能解决——而是因为它暴露出我们中层干部在工作中一个很普遍的习惯：遇到边界不清的事，第一反应是“这归谁管”，而不是“我能不能先把它接住”。

今天是新学期第一次中层班子会，我不打算把各部门的工作一项一项过一遍，那些开学后各条线会上再细排。今天我想跟大家谈一个更根本的问题：我们这些中层干部，在学校里到底是什么角色，新学期该怎么干。

一、中层不是传声筒

先说一个事实。上学期结束前，我让办公室做了一次教师问卷，其中有一道题是“你认为学校哪些工作安排让你感到困惑或重复”。结果大约有35%的老师提到“同一件事不同部门发了不同通知”，还有将近20%的老师写了“布置工作时只说做什么，不说为什么”。

这两个数据说明什么？说明我们有些中层干部在做工作的时候，把自己当成了一个传声筒——校长会上说了什么，原封不动往下传，甚至连自己都没想明白这件事为什么要做、做成什么样。传到老师那里，老师只看到了任务，没看到道理，自然就觉得是负担。

更麻烦的是，几个部门各传各的，传到同一个老师手里就成了好几件事，其实本来可能是一件事的不同侧面。

我在暑假里读到一篇文章，讲学校管理者要有“系统性思维”——不能把每件事当成孤立的任务来分配，要看到事情之间的关联。这话说起来容易，但落到我们学校就是一个很具体的要求：中层干部不能只盯着自己那条线的事情往下压，你至少要知道隔壁部门这周在忙什么，你们的工作会不会在同一批老师身上撞车。

所以新学期，我对各位有一个基本期望：在你把一项工作布置给老师之前，先花五分钟想清楚——这件事跟哪个部门有交叉？老师这周手上还有哪些事？我能不能把两件事合成一件事交代下去？

这不是多管闲事，这是中层干部该干的活。

二、把事情接住，而不是转手

再说执行力。

上学期我们推了一件事，让各教研组每两周提交一次集体备课的记录和反思。这个要求不算过分，很多学校都在做。但学期结束一盘点，有的教研组交得很认真，记录里能看到老师们讨论的真问题；有的教研组交上来的东西一看就是期末赶出来的，甚至有两个组的反思段落几乎一模一样。

我不怪老师。我反过来问那几位教研组长：你们平时跟进了没有？有组长跟我说实话，说“我把通知转到群里了，后来就没再管”。

这就是我说的“转手”和“接住”的区别。把通知转到群里，你完成了一个传递动作；但这件事能不能真正做起来，取决于你有没有在第一次集体备课的时候到场看看，有没有发现某个备课组确实遇到了困难，有没有在中间提醒一次。

我从来不认为中层干部要事事亲力亲为。但有一条底线：你是这件事在你这一层的责任人，事情落不了地，不能说“我通知过了”就算交代。学校不是一个发文系统，发了通知不等于工作完成。

这学期，所有涉及教学和德育的常规工作，我会跟分管副校长一起，每个月抽查一次落实情况。不是为了抓谁的问题，而是帮大家养成一个习惯：布置了就要跟，跟了就要有反馈。

三、管老师之前先理解老师

说到这里，我想专门谈一下中层干部和普通教师的关系。

我们学校一百多位教师，大部分人每天的工作量是很大的。一个初三的语文老师，一周十几节课，加上备课、批改、辅导、家长沟通，真正能用来“完成行政布置”的时间非常有限。我们在布置工作的时候，有没有算过这笔账？

有人可能会说，我也忙，我一个人管一个年级十几个班，我的时间也不够用。这话没错。但正因为大家都忙，所以中层干部更要学会一件事：分清楚哪些工作是真正必要的，哪些是“做了也行、不做也不影响大局”的。有个说法叫“边际效益”——每多做一件事带来的好处是不一样的，越往后边际效益越低。我们安排工作的时候，不能什么都想抓，什么都想推，结果老师疲于应付，真正重要的事情反而做不好。

我经常说，好的中层干部不是给老师加活的人，而是帮老师减负的人。你把重复的工作合并了，老师就少填一张表；你把检查标准提前说清楚了，老师就不用返工；你在会上替老师问了那个他们不好意思问的问题，他们就知道你是站在他们这边的。

这不是讨好谁。一个中层干部如果在老师心里没有信任基础，你推什么工作都推不动。

四、质量不是口号

每学期开学，我们都会说“这学期要把教学质量抓上去”。但说实话，这句话如果只停留在“抓上去”三个字，它就是一个口号，谁也不知道怎么抓、抓什么、抓到什么程度。

我给大家提一个思路。新学期的质量工作，我希望每个教研组长和年级组长能回答两个问题。第一个：上学期你所负责的学科或年级，最薄弱的一个环节是什么？不要笼统地说“基础不扎实”，要具体到某个章节、某种题型或者某个班的某个问题。第二个：这学期你准备怎么解决它？不要写“加强训练”，要写出具体做几次什么样的专项练习，什么时候做，做完之后怎么评估效果。

这两个问题，开学第二周之前各教研组长、年级组长交给教务处，我和分管教学的副校长会逐一看。不是审批，是讨论——我想知道你们真正在想什么问题，也想看看学校层面有什么可以支持的。

德育工作也一样。最近我看到一个观点很受启发，说学校德育应该“边界清晰，导向鲜明”——底线靠规则共建，导向靠文化生态。什么意思？就是学生行为规范这些底线的东西，要让学生参与讨论、共同制定，这样执行起来才有认同感；而学校倡导什么样的价值、什么样的风气，不能靠贴标语和开大会，要靠日常活动、师生互动和校园环境一点一点营造出来。

政教处这学期在修订学生行为规范的时候，可以考虑让各班学生代表参与讨论。规矩是大家的规矩，不是从上面发下来的文件。这件事具体怎么操作，散会后我跟政教主任单独碰一下。

五、新学期，我对大家只有一个要求

说了这么多，我做个收束。

新学期的工作千头万绪，但对在座各位，我的要求归到底就是一句话：把你负责的事情真正接住。

接住的意思是——这件事到了你手上，你知道它的来龙去脉，你想清楚了谁去做、怎么做、做成什么样，你跟上了过程，你拿得出结果。遇到跨部门的事，你先协调，协调不了再往上报，而不是直接转给别人。遇到老师有困难，你先了解情况，能解决的解决，解决不了的替他反映，而不是催一句“尽快完成”就完事。

我知道中层干部不容易。你们上面对着校长的要求，下面对着老师的诉求，中间还要处理各种琐碎的协调工作。但这恰恰说明你们的位置有多重要——学校的决策能不能变成行动，教师的困难能不能被看见，部门之间的墙能不能打通，都取决于你们。

这学期，我会在每个月的行政例会上专门留半个小时，听各位讲讲工作中遇到的实际困难。不要准备汇报材料，就说真话。学校管理不是校长一个人的事，你们是我最重要的工作伙伴。

新学期开始了，大家辛苦。散会之后各部门按开学工作方案推进，有需要协调的事情随时找我或分管副校长。

就说这些。