教学副校长管理经验交流会上的发言：在精准施策抓教学，凝心聚力谋发展

各位教育同仁、各位领导：

大家好！

我是XX学校的教学副校长XXX。今天特别荣幸能和大家齐聚一堂，围绕
“如何以管理为抓手，推动教学质量提升、教师专业成长与学生全面发展”
这一核心话题，分享我校的实践探索与思考。其实教学管理没有
“标准答案”，更多是 “扎根校情、聚焦需求”
的动态调整，接下来我将从五个方面，把我们的具体做法和心得向大家做汇报。

一、扎根教学一线：把

“管理触角” 延伸到课堂最前沿

教学质量的核心在课堂，管理的关键就不能
“浮在表面”。我们始终坚持
“一线工作法”，把听课、教研、常规检查作为把握教学脉动的三大抓手。

1.常态化听课：听出

“真问题”，评到 “点子上”

我们制定了
“全学科、全年级、全覆盖” 的听课计划，要求教学管理层每周确保不少于4节听课量，且优先听青年教师、新入职教师以及学生反馈较多的课堂。听课不搞
“突击检查”，而是提前和教师沟通，明确 “观察重点”——
比如聚焦 “学生主体性是否发挥”，会记录课堂上学生自主探究、小组讨论的时长；聚焦
“课堂改革实效”，会关注项目式学习、分层任务的落地情况。课后评课绝不
“一团和气”，而是用 “数据说话”：比如 “这节课你提问了15次，但有12次都是面向前排学生，后排学生参与度不足20%”，同时给出具体改进建议，像
“下次可以设计‘小组轮答’机制，确保每个学生都有发言机会”。对重点教师（如连续两次课堂效果不佳的教师），我们会开展
“跟踪听课”，每周听 2-3节，对比改进效果，直到问题切实解决。

2.深度参与教研：让教研从

“务虚” 变 “务实”

过去部分教研组的教研会，常停留在
“安排下周工作、核对教学进度”
的事务性层面，很难解决实际问题。为此，我和教务处团队改变了
“旁观者” 角色，以 “参与者 +引导者”
的身份，每周固定参加 2-3个学科的教研会。每次教研前，会提前和教研组长沟通，确定
“真问题” 主题 —— 比如初一语文组反映
“学生文言文背诵困难”，我们就引导教研会围绕
“如何设计‘情境化背诵任务’” 展开；数学组困惑
“分层作业如何落地”，就组织教师分享 “基础层、提升层、拓展层”
作业的设计案例。更关键的是，我们会跟踪教研成果的转化：比如英语组研讨出
“‘课文情景剧’教学法” 后，我们会组织教师上
“成果展示课”，并收集学生课堂参与度、课后测试成绩的变化，确保教研不
“纸上谈兵”。

3.精细化常规管理：从

“检查” 到 “诊断”

教学常规不是
“打卡式” 的任务，而是 “教学质量的晴雨表”。我们的常规管理分两步走：一是
“过程抽查”，每月抽查 1/3教师的教案和学生作业
—— 查教案时，不仅看 “是否齐全”，更看
“是否有学情分析、是否有课后反思”；查作业时，会关注
“批改是否及时、评语是否有指导性”，比如发现有教师只打
“√×”不写评语，就会提醒
“可以加一句‘这道题的解题思路很清晰，如果能注意单位换算会更完美’，帮学生找到改进方向”。二是
“数据诊断”，每次大型考试后，我们会把数据穿透到
“学科、班级、知识点、学生个体” 四个层面：比如初二年级数学
“二次函数” 知识点错误率达35%，就指导教研组开展专题教研；某班级英语均分低于年级平均10分，就和班主任、英语教师一起分析
“是课堂效率问题，还是作业落实问题”，确保管理精准发力。

二、激活管理中枢：让中层团队从

“执行者” 变 “创造者”

教学管理不是
“副校长一个人说了算”，教务处、教研处、学科组长这些中层团队，是连接
“决策” 与 “执行” 的关键。我们的核心思路是
“明确权责、充分授权、双向反馈”，让中枢真正
“转起来”。

1.目标共设：把

“学校任务” 变成 “团队目标”

每年开学初，我会和教务处主任、教研主任、各学科组长开
“目标共创会”，而不是直接 “下达任务”。比如学校年度教学重点是
“推进跨学科融合教学”，我们会一起讨论：教务处需要制定哪些配套制度（如跨学科课表安排、课时核算办法）；教研处需要组织哪些培训（如跨学科教学设计工作坊）；学科组长需要牵头组建哪些跨学科备课组（如
“语文 +历史”“科学+美术”）。每个目标都会拆解成
“可衡量、可落地” 的指标，比如 “本学期组建 4个跨学科备课组，开发6节融合课例”，避免
“目标模糊、责任不清”。

2.授权赋能：给

“空间” 更给 “指导”

在目标和职责清晰的前提下，我们会把自主权交给中层。比如教研主任可以自主决定
“教研活动的形式和内容”，不需要事事汇报；学科组长可以自主选拔组内骨干教师，牵头开展课题研究。但
“授权不是放任”，我们会通过 “定期例会 +一对一沟通”
提供支持：每周召开 1次教学管理例会，让中层分享工作进展、提出遇到的困难
—— 比如某学科组长反映 “跨学科备课组协调难”，我们就协助打通
“课时调配、资源共享” 的壁垒；每月和中层做 1次一对一交流，针对他们的管理短板（如
“如何调动组内老教师积极性”）提供建议，帮他们成长。

3.双向反馈：让

“监控” 变成 “成长助力”

对中层负责的关键工作（如大型考试组织、校级教研活动），我们会做
“过程跟踪”，但重点不是 “挑错”，而是
“一起解决问题”。比如期中考试后，要求各部门提交
“工作分析报告”—— 教务处分析 “考务组织中的漏洞”，教研处分析
“命题质量与教学的匹配度”，我们会针对报告中的问题给出具体反馈：“教务处下次可以在‘监考教师培训’中加入‘突发情况处理演练’”“教研处命题时可以增加‘情境化试题’的比例，更贴合新课改要求”。同时，每学期末会组织教师对中层工作做
“满意度评价”，评价结果和中层的绩效、评优挂钩，但更重要的是，会把评价中的
“建议” 整理出来，帮中层明确改进方向，让管理形成
“计划 -执行 -反馈 -改进”
的闭环。

三、助力教师成长：把

“培训要求” 变成 “发展需求”

教师是教学质量的
“第一资源”，我们不搞 “一刀切” 的培训，而是围绕
“不同层次教师的需求”，搭建 “多元、精准”
的成长平台，让教师从 “要我成长” 变成 “我要成长”。

1.“菜单式”

培训：精准匹配教师需求

我们先做
“教师需求调研”，把教师分为 “青年教师（教龄 3年以内）、骨干教师（教龄5-10年）、资深教师（教龄10年以上）”
三类，再针对性设计培训 “菜单”。比如针对青年教师，开设
“课堂驾驭技巧”“家校沟通艺术”“教案撰写规范”
等基础课程，每学期不少于 8课时；针对骨干教师，开设
“跨学科教学设计”“课题研究方法”“名师工作室运营”
等提升课程，还会组织他们到外地名校参观学习；针对资深教师，开设
“老教师经验传承工作坊”“新技术（如 AI教学工具）应用培训”，帮他们打破
“职业倦怠”，发挥 “传帮带” 作用。培训后还会组织
“成果展示”，比如青年教师上 “汇报课”，骨干教师分享
“课题研究心得”，让培训效果看得见。

2.“研用结合”：让课题研究服务教学

过去有些教师觉得
“课题研究是负担”，因为脱离教学实际。我们改变了思路：要求课题研究必须
“从教学问题中来，到教学实践中去”。比如某数学教师发现
“学生对几何证明题兴趣低”，就指导他申报
“基于‘游戏化任务’的几何教学研究” 课题；某语文教师困惑
“如何提升学生的写作素材积累”，就支持她开展
“‘生活观察日记’融入写作教学” 的研究。我们还会定期组织
“课题推进会”，邀请专家指导研究方法，同时要求教师每学期至少发表1篇
“教学反思” 或 “研究论文”，把研究成果转化为可复制的教学方法。近两年来，我校教师申报市级以上课题12项，其中8项成果已在全校推广，比如
“小学低段‘绘本 +识字’教学法”，让学生识字兴趣提升了40%。

3.“档案跟踪”：给教师成长

“看得见的认可”

我们为每位教师建立了
“专业发展档案”，记录教师的
“教学业绩（课堂评价、学生成绩）、培训经历、课题研究、获奖情况”
等内容。每学期末，会和教师一起 “复盘档案”：肯定进步（如
“你这学期的课堂评价从‘良好’提升到‘优秀’，尤其是小组合作教学组织得很到位”），也明确下一步方向（如
“如果想申报高级职称，建议明年重点开展一项区级课题”）。这份档案不仅是教师职称评聘、评优评先的
“客观依据”，更让教师看到自己的成长轨迹，增强职业获得感。比如去年有位青年教师，通过档案复盘发现自己
“擅长项目式教学”，就主动申请牵头开发校本课程，最终获得了市级
“优秀青年教师” 称号。

四、聚焦学生发展：让

“全面成长” 落地到每一个孩子

教学管理的最终落脚点是
“学生”，我们始终坚持 “以学生为中心”，既关注
“学业成绩”，更关注 “习惯养成、个性发展、心理健康”，让每个孩子都能
“在原有基础上进步”。

1.抓牢学习过程：从

“关注分数” 到 “培养能力”

我们指导教师改变
“只重结果、不重过程” 的教学方式，把重点放在
“学习习惯和方法培养” 上。比如要求教师每节课留5分钟
“学生自主总结” 时间，让学生梳理
“本节课学到了什么、还有什么疑问”；布置 “分层作业”
时，加入 “拓展性任务”（如数学作业除了计算题，还可以让学生
“设计一道和生活相关的数学题”），激发学生的探究兴趣。同时，我们会组织各类学科活动：比如
“语文读书节”“数学解题大赛”“英语情景剧展演”，让学生在活动中感受学习的乐趣。去年我校学生参与市级学科竞赛的人数比前年增加了30%，更重要的是，学生的
“自主学习能力” 明显提升 —— 问卷调查显示，85%的学生表示
“知道自己的薄弱环节，会主动找资料补漏”。

2.个性化辅导：不让一个孩子掉队，也不让优秀生

“吃不饱”

我们要求教师
“精准掌握学情”，对不同层次的学生采取不同的辅导策略。对学困生，实行
“一对一帮扶”：每个教师对接 3-5名学困生，每周至少2次课后辅导，重点帮他们
“补基础、树信心”，比如小学三年级学困生小明，数学计算总出错，教师就设计
“趣味计算卡片”，每天陪他练 10分钟，两个月后他的计算正确率从60%提升到90%。对优秀生，提供
“拓展性资源”：比如成立 “学科兴趣小组”，指导他们开展
“小课题研究”（如初中生研究
“校园垃圾分类的优化方案”），还会邀请校外专家做讲座，满足他们的求知需求。近两年来，我校学困生转化率达45%，优秀生在区级以上竞赛中获奖人数同比增长25%。

3.协同德育：让

“学习” 与 “成长” 同频共振

教学不是
“孤立的”，我们会和德育副校长密切配合，把
“学习心理辅导” 融入日常教学。比如要求教师在课堂上关注
“学生的情绪状态”，如果发现学生上课走神、情绪低落，会课后主动沟通，了解是否是
“学习压力大” 或 “遇到了生活难题”；每学期组织2次
“学习心理专题讲座”，邀请心理教师讲解
“如何应对考试焦虑”“如何制定合理的学习计划”。同时，我们会和班主任定期沟通，比如
“某学生最近作业拖沓，可能是因为家庭原因”，双方一起制定
“帮扶方案”，形成 “教学 +德育”
的合力。去年我校学生的 “学习焦虑率” 同比下降了15%，学生的
“幸福感” 明显提升。

五、强化自身修为：做

“懂教学、会管理、能引领” 的管理者

作为教学副校长，自己的
“专业素养” 和 “管理能力” 直接影响管理效果。我始终提醒自己：要做
“教学的明白人、管理的贴心人、团队的带头人”。

1.持续学习：不让理念

“过时”，不让能力 “掉队”

我坚持
“每天 1小时学习”：一方面学习教育政策（如新课标、“双减”
政策），确保管理方向不偏离；另一方面学习教学理论和学科前沿知识（如
“核心素养导向的教学设计”“AI在教学中的应用”），避免
“外行指导内行”。同时，我会定期参加市级教学管理培训，还会到兄弟学校
“跟班学习”，借鉴他们的好做法 —— 比如去年到XX学校学习
“校本课程开发” 的经验后，回来就指导我校教研组开发了
“传统文化进校园” 系列校本课程。

2.数据驱动：让决策

“有理有据”，不凭 “经验” 办事

我养成了
“用数据说话” 的习惯：比如判断 “某项教学改革是否有效”，会对比改革前后的
“学生成绩、课堂参与度、教师满意度” 等数据；制定
“教师培训计划” 前，会分析 “教师需求调研数据”，确保培训精准。比如去年我们想推进
“智慧课堂” 建设，先做了 “教师信息技术应用能力调研”，发现60%的教师
“只会基础操作”，就先组织了 “智慧课堂工具应用培训”，再逐步推进设备安装，避免了
“盲目投入、使用率低” 的问题。

3.开放沟通：让团队

“心往一处想，劲往一处使”

我始终认为：管理不是
“发号施令”，而是
“凝聚共识”。我会主动和校长沟通，确保教学工作和学校整体发展规划一致；和其他副校长（如德育副校长、后勤副校长）定期碰头，协调
“教学与德育”“教学与后勤保障” 的衔接问题；和教师沟通时，会
“多听少说”，比如每周找 2-3名教师聊天，了解他们的工作困难和建议；还会通过
“学生座谈会”“家长开放日”，听取学生和家长的声音。比如有教师反映
“教研活动时间和备课时间冲突”，我们就调整了教研活动安排；有家长建议
“增加课后服务的学科辅导”，我们就优化了课后服务课程设置。

各位同仁，教学管理是一项
“细活”，也是一项 “暖活”——
它需要我们扎根一线、精准发力，也需要我们关注师生需求、用心服务。刚才分享的这些做法，都是我校在实践中不断调整、完善的结果，可能不是
“最优解”，但一定是 “最贴合我校校情”
的选择。每个学校的学生基础、教师结构、办学条件不同，管理思路也需要
“因地制宜”。

最后，特别感谢主办方给我们提供这样一个交流学习的平台，也期待接下来能听到更多同仁的宝贵经验。如果我的分享能给大家带来一点启发，我就非常荣幸了。不足之处，也恳请大家批评指正！

谢谢大家！