2026年秋季行政班子会议上，校长讲话全场沉默：一所学校真正的管理水平，常藏在那些没人愿意多走一步的小事里！

各位班子成员：

今天这个会，我先说一件有点难堪的小事。

暑期校园维修，施工方早就完工退场了，大家看到的墙面、地面都收拾得不错。可有两间教室的灯管坏了，报修三次，一直没人处理。总务认为教室已经交付使用，应该由教务协调；教务认为灯管属于设施维修，当然该找总务。话都有道理，事情却在原地躺了半个月。最后，年级主任实在等不下去，自己搬来梯子，把灯管换上了。

我要说清楚，我不打算追着问当时是哪位同志接了电话，也不想把责任扣在某一个人头上。年级主任把灯换好，也不是一件值得表扬的事。他不是电工，站上梯子本身就有安全风险。真正让人不安的是，我们居然要靠一个人的着急、一个人的额外付出，来补行政运转上的空当。表面看是两根灯管，往深处看，是我们的分工变成了割裂，各管一摊慢慢变成了各扫门前雪。

新学期开始前，我想把三句话讲透。都是不等式，听起来简单，做不到，学校里就会反复出现这种难堪。

一、分工不等于割裂

还是说那两间教室。总务的判断有没有依据？有。教务的说法有没有道理？也有。问题恰恰在这里：每个人都能拿岗位职责证明自己没错，却没有人对教室里能不能正常上课负责。我们的岗位说明写得越来越细，遇到边界上的事，责任反而越来越薄。

类似的情形不只这一件。七年级有学生中途转入，学籍要找教务，校服要问总务，行为习惯和班级适应由德育、年级共同负责。家长站在办公室门口，不知道下一步找谁；接待的同志指了一个方向，就觉得自己的任务完成了。家长多跑几趟还是小事，学校给人的感受却已经坏了。对方不会替我们分析科室职能，他只会判断，这所学校有没有人管事。

我们设岗分工，是为了提高办事效率，不是为了修几堵看不见的墙。以后，职责范围内的事，谁也不要含糊；碰到交叉事务，也不能用一句“不归我管”把人打发走。能协调的，当场把相关科室叫到一起；确实判断不了，由当天值班校级干部作出安排。这个安排不讨论谁的面子，只看谁最接近问题、谁有条件把事办好。涉及设施安全的，总务要直接介入，不以场所由谁使用为前提；涉及课程、教学秩序的，教务要往前站；涉及学生日常行为的，德育和年级不能互相等通知。边界有争议，可以事后再把职责写清楚，眼前的事情不能跟着停。

还有一句不太好听的话：不能把“我已经转告了”当成交接。真正的交接，是接手的人明确知道是什么事，双方说清目前进展，提出问题的人也知道下一步由谁回应。发一条消息、在群里点一下名字，对方没回，就算移交完毕，这种做法以后不要再有。

有学者谈校长管理时说，好的管理并不看校长亲自做了多少，而要看制度能不能让合适的人去做合适的事。我很认同。校长天天追灯管、催表格，绝不是管理有力，只能说明制度没有转起来。班子成员也一样。你把所有事攥在手里，下面的人等指令；你只守着自己的一亩三分地，旁边出了问题也不伸手。这两个极端，都不是真负责。

二、布置不等于落实

上学期有一次课后服务调整，教务发了安排，年级组转到了工作群，班主任又转给了任课教师。到了实施那天，有的教师仍按原课表进班，有的班级临时换教室，还有家长到了校门口才知道放学时间有变化。后来问起来，每个环节都能拿出发送记录：我发了，我转了，我提醒了。可学校管理看的是学生有没有被妥善安排，家长有没有收到准确信息，不是看谁的聊天记录最完整。

为什么会这样？因为有些行政干部把“说过”当成“做过”，把发通知当成了管理的全部。有时候一项工作布置下去，要求写了不少，真正要交出的结果是什么，反而含糊；临近使用才发现信息互相冲突，又叫教师临时补、年级临时改。行政端省下来的十分钟，可能变成一线教师一两个晚上的返工。这个账，我们过去算得太少。

管理上有一个很朴素的道理，叫机会成本。决定做一件事，就意味着放弃了做另一件事的时间和精力。以后提出一项新要求，我和大家都要多问一句：为了这件事，教师要放下什么？如果占掉的是备课、个别辅导、与家长沟通的时间，这项要求值不值？一张表能从现有材料中取得，就不要让教师重新填；几个部门都要同类信息，就商量好一次收齐。我们不能嘴上讲“双减”，转身又把没有必要的事务堆到教师桌上。

布置工作时，至少要把结果讲明白。不要只说“做好开学准备”“加强常规管理”，这样的话谁都会说。教务要讲清课表什么时候可以直接使用，年级要知道教师缺岗时由谁协调，德育要说明新生入校后出现不适应怎样报告。负责布置的同志不能发完通知就隐身，执行中有变化，要及时作出判断。接受任务的同志也不要一声不吭地拖，遇到困难提前说。最让我恼火的不是事情出了岔子，而是明明早就知道办不下去，一直捂到要交的时候才摊手。

这学期，对重要事项，布置人要负责验收。验收不一定都要校长签字，也不是再造一堆表格。课表能不能运行，到班级走一遍；新生报到安排顺不顺，把家长可能走的路线走一遍；食堂准备得怎么样，到开餐现场看。结果不合要求，就继续改。行政干部不能只做传声筒，更不能把下级的回复原样搬到会上，当作自己已经掌握情况。

对了，这里插一句。开学材料能少发就少发，能合并就合并。这不是照顾谁，而是把时间还给教学。我们强调立德树人、五育并举、核心素养，最后都要落在教师和学生真实相处的时间里。行政工作如果不断挤占这个时间，口号写得再漂亮，也是自相矛盾。

三、开会不等于解决

我们学校的会不算少，有些问题也确实在会上出现了很多次。比如午间楼道追跑，德育讲过，年级也提醒过，行政会上还专门议过。会议记录里写着“加强教育、加强巡查”，散会后值班位置没调整，哪段楼道容易空岗没人实地看，班主任收到的仍是一句笼统提醒。过些日子，同样的问题又摆回桌上。大家再表态一次，语气比上次更重，实际办法没变。

这样的会开久了，会产生一种很坏的麻木：好像问题进过会议室，就算受到了重视；干部在会上发过言，就算履行了职责。我要明确讲，会议记录不是成绩，表态也不是办法。一个问题讨论半天，没有形成判断，没有人去试一个办法，没有约定什么时候回来说明效果，这场会对问题本身没有帮助。

今后的行政会，情况介绍尽量短。能在会前说清的，不占大家时间；能由分管同志决定的，不要层层等校长拍板。拿到会上讨论的，应当是真正需要协调、需要取舍的事情。提问题的同志不能只讲“下面反映很大”“教师意见不少”，要把自己看过的现场、问过的人和初步想法带来。其他同志也别急着讲态度，先问办法能不能实行，会不会把负担甩给另一个部门。

这里还涉及另一种管理思路。作出调整时，尽量让一部分人得到便利，同时不要让另一部分人为此多背一层负担。比如解决校门口接送拥堵，不能简单把到岗时间一味提前，让值班教师长期牺牲休息；可以先看入口怎么分流、家长等候区怎么设置、信息怎样提前说明。资源有限，更需要聪明地选择。每次决定都要算清代价，不能用一个新问题盖住旧问题。

会场上能定的，当场定；还缺情况的，明确谁去看，下一次不重复念原来的材料。已经试行的办法，允许效果不好，也允许推翻重来。怕担责，所以永远停留在“研究研究”，看起来稳妥，其实最耽误事。学校每天都有学生在场，很多问题不会等我们把措辞磨得四平八稳才发生。

我今天讲得重，是因为在座各位不是普通岗位。副校长、主任、年级组长，手里都有一定的调度权，也比普通教师掌握更多信息。岗位给了我们便利，也把更重的责任交了过来。不能开会时讲得头头是道，回到办公室还是照旧；更不能让一线教师靠热心、靠加班，替行政班子的迟钝兜底。

当然，我也知道行政工作难。上面有要求，下面有情绪，中间还有许多突然冒出来的事。大家忙，我看得到。有时候出了问题，原因也未必全在我们。但“难”不能成为长期没有结果的解释。班子成员的价值，就是在事情纠缠的时候理出头绪，在别人都说不好办的时候，往前走一步。

新学期，我会看大家怎样处理具体事情。反复推诿的，要在会上把过程说明白；布置以后长期不过问的，要解释这项工作究竟由谁负责；同一个问题反复开会、始终没有实际变化的，分管同志要先反思。该提醒的提醒，该调整分工的调整。这个态度今天讲明白，后面就按这个办。

灯管已经亮了，这件事却不能就这么过去。不是再追究谁，而是提醒我们：一所学校真正的管理水平，常常就藏在这些没人愿意多走一步的小事里。希望开学以后，教师遇到问题，不必到处找人；学生和家长来到学校，得到的是清楚的回应；我们坐在这个会议室里，谈的是怎么把事情办成，而不是怎么证明自己没有责任。

我就讲这些。谢谢大家！