学校中层培训会，校长讲话：从'夹心'到'核心'，做学校发展的中坚力量

各位中层，大家上午好！

今天把大家召集来开这个培训会，不是搞形式、走过场，而是想和我们学校的中坚力量掏心窝子聊点实在的
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怎么让我们中层从夹心饼干变成核心枢纽，从被动承接变成主动引领。大家都知道，学校就像一栋楼，校长是顶层设计的建筑师，老师们是筑牢根基的施工队，而我们中层，就是连接上下、支撑全局的承重墙和顶梁柱。腰杆硬了，楼才能稳；中层强了，学校各项工作才能推得顺、落得实、见成效。

在座的都是跟着学校一起成长的骨干，有的在中层岗位上干了好几年，有经验、有思路；有的是新晋的年轻力量，有冲劲、有活力。今天我们不摆架子、不绕弯子，就围绕怎么当好中层、干好实事展开，既有思路分享，更有方法干货，希望大家听得进去、用得上。下面，我从三个方面和大家交流，也欢迎大家随时插话、互动探讨。

一、先明定位：中层不是传声筒，而是转换器

—— 厘清领导与管理的核心区别

很多中层干部都有个误区：觉得自己就是管事儿的，把上级的要求传达下去，把下级的情况上报上来，就算完成任务了。但实际上，中层的核心价值，是承上启下、左右协同、内外贯通，既要会管理，更要会领导
—— 管理管事，追求把事做对；领导带人，追求做正确的事。

我们学校的发展，99%的凝聚力和执行力都藏在中层的工作里。我常说，中层是学校的神经中枢，你们的视角、格局和行动力，直接决定了学校决策的落地效果，也直接影响着老师们的工作状态、学生的成长环境。具体来说，要做好四个维度的角色转换：

1.向上对接：做参谋型下属，不做被动型执行者

向上沟通不是照搬照传，而是要站在学校全局想问题。比如教务处推进新课改，不能只盯着自己的教学计划，要想想怎么和德育处的养成教育结合，怎么配合后勤保障部门做好教具调配；德育处搞活动，要考虑会不会影响正常教学秩序，怎么争取年级组的支持。

大家要摸准上级的工作风格
—— 我本人更看重数据 +案例的汇报，比如谈教学质量，别只说有提升，要拿出平均分、优秀率的变化，再举1-2个班级的具体做法；有的分管副校长喜欢提前看方案，大家就要提前3天把初稿发过去，留足修改时间。更重要的是，要帮上级分忧，给学校增值：遇到问题别只说怎么办，要带着2-3个解决方案；发现政策落地有偏差，要及时提醒，而不是等问题扩大；千万别让领导措手不及，重大事项提前报备，突发情况第一时间沟通，这是中层的基本素养。

2.横向协作：做补台型同事，不做围墙型部门

我们学校是一个整体，没有哪个部门能单打独斗。教务处排课要考虑德育活动、后勤维修要配合教学安排、办公室协调会议要兼顾各部门节奏。我常观察到一个现象：有的部门遇到跨部门协作就推、拖、绕，觉得不是我的事，结果导致工作卡壳，最后大家都受累。

这里给大家一个简单的原则：你希望别人怎么配合你，你就先怎么配合别人。比如后勤处要检修教室电路，提前和年级组沟通好时间，尽量避开主课；教务处组织教研活动，需要德育处帮忙维持秩序，主动提前对接，把具体需求说清楚。部门之间没有你我之分，只有学校之事。去年我们搞校园文化节，教务处、德育处、后勤处、办公室无缝衔接，活动办得很成功，老师们反馈也很好，这就是协作的力量。大家要记住：互相补台，才能好戏连台；各自拆台，只会一起垮台。

3.向下带队伍：做服务型领导，不做权力型管理者

中层的权力不是压人的资本，而是服务的责任。我见过有的干部，总喜欢用命令式说话，你必须完成、这是规定，结果老师们表面服从，心里有抵触，工作效果大打折扣；而有的干部，会主动问你遇到什么困难、我能帮你做什么，老师们反而更有干劲。

带队伍的核心是成就他人：给年轻老师搭展示的平台，比如让他们上公开课、参与课题研究；给有经验的老师赋权，比如让他们牵头教研组工作；看到老师的成绩，及时在部门会议上表扬，甚至向学校申请表彰。对学生也是一样，我们的中层干部不仅要管工作，也要关注学生需求
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比如德育处主任看到学生反映食堂饭菜品种少，主动和后勤沟通调整；教务处主任发现学生作业负担重，牵头调研优化作业设计。当你真正把老师和学生放在心上，他们自然会跟着你干，队伍的凝聚力也就上来了。

4.自我管理：做示范型标杆，不做口号型干部

己所不欲，勿施于人，要带好队伍，首先要管好自己。你要求老师按时到岗，自己就不能经常迟到；你要求老师认真备课，自己就不能敷衍了事；你要求老师团结协作，自己就不能搞小圈子。中层干部的一言一行，都是老师们的风向标。

公出开会、协调班级事务，老师们看在眼里，也都主动提前到岗，整个年级的工作推进得很顺畅。这就是示范的力量。此外，还要提升自己的专业能力
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作为中层，不能外行领导内行，教务处干部要懂教学，德育处干部要懂德育，后勤处干部要懂保障，只有自己专业，才能赢得老师们的认可。同时，要有格局，别纠结于小事，比如和同事有不同意见，别争输赢，要论对错；遇到利益分配，别先想着自己，要多考虑团队。

二、再练硬功：中层要带好队伍，必须掌握这四大核心本领

光有定位不够，还得有实实在在的本事，才能把工作干出彩、把队伍带出色。这四大本领，都是我多年管理经验的总结，也是我们中层最需要补的短板：

1.定目标的本领：让劲儿往一处使，不做无头苍蝇

管理不是让大家思想统一，而是让大家目标同向。我们很多中层干部带队伍，总喜欢说大家要努力工作，但努力的方向是什么？标准是什么？没人说清楚，结果大家各自为战，力气没少花，效果却不好。

定目标要把握三个对齐：一是对齐学校大局，比如学校今年的核心目标是提升课堂教学效率，教务处就要定校本教研覆盖率100%、优质课例数量增长20%的目标，德育处就要定学生课堂专注力提升、课堂纪律违纪率下降5%的目标；二是对齐部门职责，每个部门的目标要具体、可量化，不能喊加强管理、提升质量这种空话；三是对齐个人成长，把部门目标分解到每个老师身上，比如让年轻老师本学期完成2节公开课、参与1个微型课题，让老教师本学期带2名青年教师、产出1篇教学论文，让每个人都知道我要做什么、做到什么程度、能得到什么成长。

更重要的是，要带领大家跳起来摘桃子，不能满足于完成任务。比如去年教务处定的优质课例增长15%，最后大家努力做到了22%，这就是超越目标的成就感。中层要做目标引领者，而不是任务派发者。

1.懂需求的本领：管心比管事更重要

很多中层干部困惑：我给大家安排了任务，也强调了重要性，为什么大家还是没干劲？其实问题出在不懂需求。人不是机器，光靠命令驱动不了，只有满足了内在需求，才能激发持久的动力。

老师的需求分两个层次：低层次需求是待遇、保障、尊重，比如合理的薪酬、良好的工作环境、被领导认可；高层次需求是成长、价值、成就感，比如专业提升、自我实现、得到学生和同事的认可。低层次需求满足了，只能让人不抱怨；但高层次需求满足了，才能让人有激情。

怎么满足需求？一是多听，定期和老师谈心，比如每月找2-3名老师聊一聊，问问他们工作中遇到什么困难、想参加什么培训、对部门工作有什么建议；二是多做，比如老师想参加外出培训，部门主动帮着申请名额、协调课程；老师想搞课题研究，部门牵头组建团队、争取资源；三是多搭台，给老师创造展示的机会，比如举办部门内部的教学比武、让老师分享工作心得、推荐优秀老师参与校级和区级评选。当老师觉得我的需求被看见、我的成长有机会，自然会全身心投入工作。

学生的需求也一样，比如有的学生希望作业少一点、活动多一点，有的学生希望得到老师更多关注，中层干部要多通过班主任、班干部了解学生需求，把合理的需求反馈给相关部门，推动问题解决。比如去年有学生反映课后服务内容单一，德育处和教务处一起调整，增加了体育、艺术、科技等特色课程，学生满意度大幅提升。

1.处关系的本领：沟通到位，事情就成了一半

做管理本质上就是做关系
—— 和上级、同级、下属的关系，处理好了，工作就能顺风顺水；处理不好，就会处处碰壁。这里给大家几个实用的沟通技巧：

与上级沟通：先结果、再过程、后建议。比如汇报一项工作，先说说已经完成了什么，达到了什么效果，再简要说明过程中遇到了什么问题，怎么解决的，最后如果有需要上级支持的，再提出希望得到什么帮助。别一上来就说困难，上级更关心结果和解决方案。

与同级沟通：多体谅、多包容、多补位。跨部门协作时，主动换位思考，如果我是他，我会怎么配合；遇到分歧时，别争对错，要谈怎么把事情做好；如果同事遇到困难，主动搭把手，比如其他部门忙不过来，在不影响本部门工作的前提下，派人支援。

与下属沟通：多鼓励、多指导、少指责。下属做错了，别先批评你怎么这么不小心，而是先问为什么会出现这个问题，再一起分析原因、找到解决办法；下属做得好，要及时表扬，不仅在私下里说，还要在部门会议上公开肯定；当下属遇到困惑时，主动给出指导，比如年轻老师不会做教研，手把手教他怎么写方案、怎么收集数据。

另外，沟通要选对方式：关键的事、复杂的事，尽量当面聊，少发长篇文字、语音，避免误会；重要的沟通，聊完后可以发个简短的文字确认刚才我们达成的共识是……，防止后续扯皮。同时，要学会和自己相处，别把自己逼得太紧，该授权的授权，别什么都自己扛
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去年有个部门主任，什么事都亲力亲为，结果自己累得不行，下属还没成长，后来学会了授权，把一些常规工作交给下属做，自己专注于重点工作，部门效率反而提高了。最成功的管理者，是让自己越来越闲，因为队伍能独当一面了。

1.控情绪的本领：稳住自己，才能稳住队伍

中层干部每天要面对各种琐事、矛盾和压力：上级的要求、同级的不配合、下属的不理解、学生的问题，很容易产生负面情绪。但大家要记住：你是队伍的主心骨，你稳了，队伍就稳了；你乱了，队伍就散了。

情绪管理有三个小技巧：一是延迟反应，遇到让你生气的事，先深呼吸30秒，别马上发火，告诉自己先冷静，再解决问题；二是聚焦解决，别纠结于谁的错，而是想怎么解决，比如下属犯了错，别指责半天，而是一起想怎么弥补、下次怎么避免；三是学会释放，工作再忙也要留一点自己的时间，比如下班后天跑步、听听歌、和家人聊聊天，别把工作压力都憋在心里。

另外，要学会过滤无效消耗：别在意别人的闲言碎语，别参与无意义的攀比，别把时间浪费在无效社交上。把时间留给靠谱的人、重要的事，比如多和积极向上的同事交流，多花时间研究工作、提升自己，你会发现心态越来越平和，工作也越来越顺。

三、善用时间：高效中层，都懂把时间花在刀刃上

我知道大家都忙：上级要汇报、下属要指导、同级要协调、还有各种会议、检查，经常感觉时间不够用。但忙不代表高效，很多中层干部忙了一天，回头一看，没做成几件实事，问题就出在不会管时间。

时间管理的核心是主动规划，而不是被动应付，这里给大家四个实用方法：

1.学会授权：授权不是甩锅，是共赢

很多中层觉得别人做不好，不如自己做，结果自己忙得焦头烂额，下属却得不到锻炼。授权的本质是信任+赋能：把适合下属做的工作交给他们，比如常规报表、简单的活动组织、资料整理等，同时明确目标、责任、期限，比如这份报表要在周五下班前完成，数据要准确，有问题及时问我。

授权后要做好跟踪指导，不是不管不问，而是定期了解进度，遇到问题及时帮忙解决。这样一来，你能腾出时间做更重要的事，下属也能在工作中成长，这是双赢。去年办公室主任把会议通知、资料整理等工作授权给年轻干事，自己专注于统筹协调、文字材料，不仅工作效率提高了，年轻干事也快速成长起来，这就是授权的效果。

2.分清轻重缓急：永远先做重要但不紧急的事

大家可以用
“四象限法则”
来安排工作：第一象限是重要且紧急，比如突发情况、紧急检查，要优先做；第二象限是重要但不紧急，比如制定部门规划、开展教研活动、培养下属，这是最能创造价值的事，要主动做、提前做；第三象限是紧急但不重要，比如一些无关紧要的会议、临时的咨询，能推就推、能委托就委托；第四象限是不重要不紧急，比如刷手机、闲聊，要坚决杜绝。

很多中层之所以忙而无效，就是因为把太多时间花在紧急但不重要的事上，比如天天应付各种琐事，却没时间思考部门长远发展。大家可以每天早上花10分钟列一个清单，把当天的工作分分类，优先做第二象限的事，别被琐事牵着鼻子走。

3.留出思考时间：别做忙忙碌碌的庸官

中层不仅要埋头拉车，更要抬头看路。如果每天都陷在具体事务里，不思考、不总结，工作永远不会进步。我建议大家每周留2-3个不被打扰的时间，比如每周一上午、周三下午，关掉手机、不接电话，专门用来思考：部门工作有什么问题？怎么优化流程？怎么提升效率？下属有什么成长需求？学校的规划怎么落实到部门工作中？

去年教务处主任每周留半天时间思考新课改怎么落地，最后推出了校本教研+名师引领+课堂实践的模式，效果很好。思考是最好的磨刀石，只有多思考，才能找准方向、少走弯路。

4.尊重他人时间：别让无效工作消耗团队

高效的中层，不仅要管好自己的时间，还要尊重上级、下属和同事的时间。比如开会别冗长，提前定好议程，能开半小时的别开一小时，能开小会的别开大会；给下属安排工作，要明确时间节点和要求，别临时加码、反复修改；和同事沟通，要提前预约，别突然打扰别人工作；汇报工作，要简洁明了，别拖泥带水。

我发现有的部门开会，每次都开两三个小时，东拉西扯，最后没达成任何共识，不仅浪费大家的时间，还让大家产生抵触情绪。记住：时间是最宝贵的资源，别让无效工作消耗自己和团队的精力。

四、最后：寄语与期望

—— 做 “有温度、有力度、有深度” 的中层干部

各位骨干，我们中层干部是学校发展的中坚力量，学校的每一项成就，都离不开大家的默默付出；学校的每一步发展，都需要大家的奋力担当。我希望大家通过今天的培训，能真正找准定位、练就本领、管好时间，从夹心变成核心，从中间变成中坚。

最后，我给大家提三点期望：

一是做有温度的干部，心里装着老师、装着学生，用真心换真心，用服务聚合力；

二是做有力度的干部，遇事不推、不拖、不绕，敢于担当、善于作为，把工作落到实处；

三是做有深度的干部，多思考、多学习、多总结，不断提升自己的专业能力和管理水平。

接下来，我们留30分钟的互动时间，大家可以结合自己的工作实际，聊聊遇到的困惑、分享好的做法，也可以对学校的管理、部门的协作提提建议。我们一起交流探讨、互相学习，把中层班子打造成一支召之即来、来之能战、战之必胜的过硬队伍，共同推动学校高质量发展！

谢谢大家！