校长在学校行政班子会上讲话： 践行‘三争三不争’，凝聚办学合力

各位行政同志：

大家下午好！

今天这次班子例会，我不谈工作进度，不划活动事项，也不看数据报告。我想静下心来，跟各位好好聊一聊一个对我们每个人都不陌生，却又值得反复掂量的词——“管理”。

或者再具体一点，我想谈谈“怎么当一位令人信服、靠得住、带得起团队的学校管理者。”

我们在座的各位，大多是从教学一线走出来的。我也是。当年讲课站上讲台，只要把这一节课备扎实、讲出色，学生懂了、同事听了，任务就算完成了。但当你换了角色，开始带一个学科组、一个年级组、一个部门、甚至一所学校，你就会发现——身上那点“师范气”不够用了，你需要的更多是“组织统筹力、沟通协调力、格局担当力”。

你不仅是“那道课讲得好”的老师，还是“别的老师愿意跟、事情能办下去、上级信得过”的管理者。

说白了，管理岗位拼到最后，不仅是“谁更能干”，更是“谁更清醒”。清楚做什么、不做什么；该坚持什么、不纠缠什么。

今天，我想围绕“三不争，三要争”这个主旨，与大家沉下心来共享几个思考。我讲这话既是建议，也是告诫；既是经验，也是提醒。希望我们能有共鸣，能达成一些底层的思想共识。

一、“三不争”：主动让位，是一种智慧

我们常讲：“当干部就是上行下达。”但我要提醒大家：很多事情，不是“你安排了”就有效，而是你在什么场合能说什么话，在哪个位置该不该动手，该不该出头，该不该争抢。

在目前的教育微环境下，学校功能越来越复杂，人员结构越来越多元，干部协调越来越难。每位干部都在轮轴运转，你不“分寸清”“角色定”，就难免会陷入“劳而无功”的管理困局。

所以我们要先讲“分得清”，才能“干得稳”。这“三不争”，是每一位班子成员必须明晰的底线。

第一，不跟上级争锋会配合，是认清位置的基本素养

大家有没有想过一个场景：

领导来校调研时有感而发提出一个设想，我们当中的哪位同志当场“顶回来”：不是为执行提建议，而是为了“证明我有自己的理念”。

这种“抬杠”，其实不是勇气，是不懂场合、不懂角色、不懂边界感。

我常说，上级给你展现改革设想，不是让你马上反驳，而是等你思考之后找恰当时机反馈修正。

你可以带着问题下去琢磨，琢磨完之后可以私下找上级聊：

“领导，我们认真研究了您提出的方向，我们学校情况特殊，有几点可操作路径您看看怎样？”这样的干部，既体现了专业主张，又保留了组织温度。别人看你，更多是配合者、责任者、补台者，而不是“抗上者”。

一定要谨记：服从不是盲目，是协作；提建议不是叫板，是在规则之内表态。

第二，不与平级争功冷静让步，是一种组织智慧

学校管理是“机关制合作”，没有单个部门能维系运转。教务、德育、总务、信息保障、年级管理，哪一处脱节，整个系统都会“卡壳”。

但我们日常合作中，确实容易出现“岗位边界模糊”带来的误会与较劲：教务处推进课程计划，德育处插入德育展示；总务布置场地，年级组插手安排变更；一个策划涉及多个部门，就把“到底谁推进”为问题争得不可开交。

我想说：今天你在分享表里把名字往前排了，明天你带头的项目出了问题，别的部门真的会替你兜底吗？与其每次争“谁提的方案先”，不如大家一起争“谁把落实做出实效”；与其用功劳换情绪价值，不如用协作赢组织认同。

作为一个成熟的干部，应该敢于在“该推功时大胆提人、该担责时勇于署名”。

第三，不与下属争利眼里有人，是你真正留队伍的资格

我们每一位中层、骨干、分管干部，其实已经站在了学校的“资源高地”上：拥有更多信息优先权；拥有更高工作解释权；拥有更目到耳到的制度话语权，但我非常担心的一种干部气质：只计较“我值多少”，不考虑“我该让多少”。

评先评优只看“我干了多少”，看不到“下属给你分担了多少”；

职称晋升、成果申报，只想着“我是核心”，却忽略了“关键数据是谁打下的基础”。

我希望大家少一点从下属手上拿功的行为，多一点帮下属抬成果的魄力。

干部的职责，是帮大家拿资源，不是从大家那儿捞“红利”。

让教师得实惠、让班主任拿沉甸甸的荣誉，能换得你未来五年十年的支持力、执行力、组织力，这是再多的奖状都换不来的。

二、“三要争”：有担当、有目标、有能力的干部，要主动寻找舞台，避免无谓之争，不等于事事后退。一个合格的中层，不是“谁安排我就干什么”，而是“我自己有方向，能不等安排就走一步”。讲到这里，我们要谈的是“三要争”。

第一，要敢于“争人才”：抢的是资源，更是未来的筹码

你想做成一个年级改革项目，第一件事是拉谁进来；你想打出一个教学品牌，第一件事是配谁当核心骨干。

教育资源的核心是人，而能不能配置好“合适的人”，决定了你能不能让一件事形成闭环。

我希望在座每一位分管干部都变成“人才识别雷达”。你们离一线最近：谁最近上课状态好？谁能带课题？哪个青年教师进步明显？谁能当培养对象？哪个班主任工作最难，但家长认可度高，可能就是下一个“团队中坚”。

识别之后，要敢于争，这样的苗子不能“放出去就没反应”。管教学的找教务处，抓德育的提方案，行政系统争取激励政策，我们学校必须主动“蓄水养人”，而不是临渴掘井。

主动争师资配置权、项目挂靠权、课程设计权，这不是你“争面子”，而是你把握“本部门跃升权重”的关键路径。

第二，要主动“争任务”：关键时刻，敢站前面说“这事我来”

我最敬佩的一类干部，就是在会上我刚一抛任务，他不问有没有报酬、有没有资源保障，先说一句：“这个事我带队先试试。”

不确知实情、不完备资源前，敢于“先顶上”。

别总等“教务处启动了我再参加”“年级组牵头了我跟进”，你是干部，你就要主动踢下那第一脚球，让系统运转动起来。

你不是等工作找你，而是要学会定义问题、布置路径、组建执行队伍。

第三，要积极“争突破”：做别人没做过的事，但做得成

现在的学校不是比勤奋，比得是系统行动力、策划力和创新转化力。

我们不需要大量重复动作的干部，我们需要：敢于探索独立建模的教学副校长；敢于打破陈规推进德育场景化的德育主任；敢于重新梳理资源流程把“后勤”变成真正服务化平台的总务主任，如果每个部门都能在本任期内完成一项“组织结构改革”或“运行流程再造”，这所学校才算“干部队伍真正动了大步”。

干部这条路，不需要标榜：看你扛事，看你做人，看你沉得住

各位同志：

做干部，并不意味着掌声，而是在组织系统之外去承担更多系统风险。

你该上，你得动；你要安排，就得守；你站上台，就得扛。

今天不要只记得“谁表现得勤奋”，而要看“谁解决了问题”。

你能不能在多事之秋不慌乱，问题最深的时候依旧拉得住队伍、接得下来压力、想得出办法，这才是“班子里待得稳”的人。

你如果懂得三不争，会包容；你如果敢于三要争，会成长。

希望我们各位中层以上的同志，从今天这场会后再问自己一遍：我是不是愿意让多少？我是不是敢于多走？我是不是认得清比我眼界更高的人，并愿意协和共成？一所学校有没有上升空间，先看班子有没有共识基础。

愿我们每一个人，凭本事做事，不靠情绪指事；能稳住格局，也守得住分寸。但凡你往前迈，一定有人愿意跟你一起把这段路走稳，走实。

谢谢大家！