集团化办学与校长领导力论坛交流发言：以“有温度”的领导力唤醒教师归属感与教育使命感

尊敬的各位教育同仁：

大家上午好！

很高兴在这样一次教育管理者的对话论坛上，与各位前辈、同仁们深入探讨一个看似柔和，却意义深刻的课题：

在集团化办学背景下，校长如何以有温度的领导力，托举起教师内心的归属感。

作为一位在集团化体系中摸索耕耘了八年的普通校长，在担任集团教务总负责人期间，我最深的感触是，集团化办学不仅仅是制度的重构，更是治理思维的洗牌。它真正的考验不在管理流程、不在教学计划，而在——教师的归属感是否能在跨区域流动中“生根发芽”。

那种“走遍校区不觉得自己是外人”的能量，是教育最持久的力量。今天这场演讲，我不引用太多概念，不讲架构图，我只想从八年实践过程中的所见、所问、所得，和大家一起来谈：

在教书育人这项事业中，我们的校长领导力如何“柔进人心、沉入系统、种入教师的生命线”。

一、从“聚是一团火”的愿景落到“拧成一股绳”的现实

我们常说，“一个好校长就是一所好学校的灵魂”。这话放在集团化体系下还成立吗？

我认为，更加成立。

只不过，“灵魂的张力”不再是一个人点燃一所学校，而是一个人唤醒一群校长，一群校长支撑起一圈教师，一圈教师托举一群学生。

集团总部的校长决策不是“吹响号角”的角色，而是“铺好河道、再引水成渠”——特别是在教师频繁流动、教学结构复杂的系统内，归属感的培养成了最核心的议题。

我最在意的，不是“每年多少优质课入选集团展演”，也不是“哪一组绩效考核第一”。

我最关心的是，到底：

有多少交流教师说出：“我在这个新校区，也能站稳讲台”；

有多少老师虽然调动了单位，却还愿意自发写教育随笔、组织社团；

有多少人从“被调动”变成了“主动融入”。

因为一旦教师失去了归属感，专业能力就再强，也很难为组织产生真正的黏性和价值创造力。

二、归属感最难的是“移位感”

我们在早期推动教师双向交流时，曾经遇到过很大的阻力。不是制度出了问题，是“心有隔阂”。

比如：

一位41岁的农村老教师，调入城区新校时，第一件事不是问在哪里上课，而是忧心忡忡地问：“咱们学校用的白板软件，我得重新学吗？”

一位城区骨干老师下发到联盟校，进微信群两天未发一句话。后来说是：怕说话“用词不对”显得高傲，又不知道自己“该聊什么”。

我们后台系统数据还曾调出一项对比调研：

在同样具备“1年以内”教学交流经历的教师中：

对“目前校区融入感强”的教师，有84%表示：校长能认出自己并主动搭话；

而在“融合感差”的教师中，68%表示“找不到说话的对象”。

这让我意识到：校长有没有温度，不在制度是否公开，而在教师到底有没有“被在意”。

归属感，不是待遇给多少，不是任务少几节，而是：

“我来学校的第一天有没有人介绍我”；

“我上课的时候有没有人来听”；

“我提出的教学建议是不是被采纳”；

“我遭到家长质疑的时候，谁做了我的后盾”；

“我过生日，有没有人记得发个表情”。

三、校长领导力的“温度建构”，是一种深藏系统中的“润物无声”

在我看来，现实中可操作的“温度型领导力”有四个支点，支撑起教师归属感的内在生成。

第一点：用课程领导力为教师“搭舞台”，而不是分任务

我始终坚持一个理念：

真正的“优质教师培养”，不是考核压上来的，而是平台撑上来的。

尤其对于刚调入的交流教师，他们不是没有能力，而是在异地环境中“无信心”。

而课程，本就是他们赖以实现“专业落地”的第一个空间。

于是，我们在教师交流落地后的第一个阶段，不是下教学任务清单，而是安排一次“坐下来聊天”行动。

我会问他们三句话：

“课你最不担心哪一块？”

“你以前哪节课讲完之后特别有成就感？”

“你想在这所学校开一门属于你名字的课程吗？”

张老师的“农耕课程”，就是这样被挖掘出来的：

她原是联盟学校生物老师，入职时极度局促，后来我们发现她在农村校时曾带着学生“做科学田育日志”。我们就鼓励她组建了核心校的“农耕科学社”，带孩子种蒜苗、育麦种、记生长曲，并组织“校内农展会”。

这门课程连带着成为了核心校生态教育的名片，她也从交流教师变成了授权课题项目主持人。

陈老师做的“乡土绘本写作坊”，也给我很大信心：

她是美术教师兼语文专业硕士背景，在被派去联盟校后，我们支持她把“地方文化+图画叙事”结合起来，带学生写绘本、记方言、画家乡。作品后来入选区选优课程项目评选，全市10所学校跟我们借教材样章。

核心启示就是：舞台一搭，角色即定。归属感立在那里，老师就知道“我存在的价值，是学校赋予的。”

第二点：用组织关怀力为教师“找队伍”，让孤感缓慢化解

交流教师的最大风险不是教学能力跟不上，而是“心理独漂”。

我们集团2018年建立“教学伴航机制”，主要建设内容包括：

“双师父制”制度落地，每位交流老师配两位本校指导教师（一位专业，一位交际）；

“三周回访+一月座谈”制度，由校长亲自进行首次沟通；

“教师心语登记册”制度，汇总交流教师“隐形情绪信号”，用心理咨询师录入系统，不做评价，只做跟踪。

一位叫小林的青年教师，刚从主城区调入偏远校园时逆境尤深：

由于家长缺席、社交群紧张，她一度想申请回调。后来是她的“班主任师父”带她挨家挨户一起做家访，用手机为她录下每次班会上学生的“谢谢你老师”，最终让她稳定下来。一年后她办起“乡村心灵小书房”，学生阅读氛围大变样。

一个归属温暖的集体，自带抗冲力。作为校长，我们不是只建制度，是要有人“眼里有她”，脚步能靠近她。

第三点：以制度柔性托底“肯被看见”，让“归属+价值”双重激活

我们建立了一套叫做“交流教师激励积分体系”。

特点有三：

1.立足过程：小到提课后服务建议、大到完成创建型课程，都有激励记录；

2.整合多维：既评教学，又评文化适应、亲师沟通、校园传播力；

3.奖惩分明：评选“年度价值绽放奖”，所有推荐只限交流教师参与。

这套系统，最大的作用不在“奖品”，而在“教师感觉到这一年没有默默无闻”。

第四点：以“年度共识叙事”构建认同归属

每年年终，我们会做一件事：请所有交流教师写一句“我记住的一个情境”，汇编成一本《过渡不是告别》。

那些话让我泪目：

“第一次有人在教研会上招呼我坐在前排。”

“第一次有学生把我教的作文贴在了黑板报上。”

“第一次被叫‘我们语文组的张老师’时，我真的觉得我干对事了。”

短短几字，那是真情嵌入组织的样子。

结语：校长不是做决策的机器，而是能让教师留下来的人

最后，我想说一句心里话：

在这场漫长的教育跑道上，课程改革、教育评价、数字素养这些任务，当然重要。但最终决定一个集团教育温度的，是校长与教师之间，是否能互为光，彼此照。

归属感的建立，不是一夜之功；领导力的温度，也不是表象包装。

而是一句“欢迎你加入”、一句“你讲得真好”、一次“你的课程我们会全力支持”的实际动作背后——藏着无数次的理解、倾听、行动、坚持，以及我们共同建设的一所学校的精神内核。

谢谢大家！