集团化办学与校长领导力论坛交流发言：以领导力温度，筑教师归属之基

尊敬的各位教育同仁：

大家好！

今天能和各位深耕教育领域的同行们相聚在校长领导力论坛，共同探讨
“如何以校长之力激活教育生态、赋能教师成长”
这一核心议题，我内心满是期待与共鸣。作为一名在集团化办学道路上探索了八年的实践者，我所在的教育集团目前涵盖6所核心校区、4所农村联盟校，累计推动230余名教师完成跨校区交流。这些年，我们在
“让每一位交流教师都能找到归属感”
的目标下不断试错、调整、优化，今天就想以 “校长领导力”
为纽带，和大家分享那些藏在日常教学与管理里的真实故事、思考与实践。

咱们教育界常说
“一个好校长，就是一所好学校的灵魂”，这句话在集团化办学的语境里，早已超越了
“单校管理” 的范畴。这里的
“校长”，既包括集团总校的带头人，也包括各分校区、联盟校的校长；而
“灵魂” 的价值，不只是引领一所学校的课程建设、师资发展，更在于如何让集团内每一位流动的教师
—— 无论是从农村校到核心校，还是从城区校到乡镇校
—— 都能打破 “异乡感”，真正把交流的校区当成
“自己的学校”，把身边的同事当成 “自己人”。

关于校长领导力，这些年我读过不少学术文献，也和很多校长同行交流过：有的学者说它是
“校长个人素质与团队力量形成的合力”，有的说它是
“在特定教育环境中影响他人行为的能力”。但在我看来，真正能落地的校长领导力，本质上是一种
“唤醒力”——
是唤醒教师专业热情的力量，是唤醒学校发展潜能的力量，更是在集团化办学的复杂场景中，唤醒每一位交流教师
“主人翁意识” 的力量。

就像苏霍姆林斯基曾说的：“教师真正的教养，表现为学生能从他身上看到一个引导他们攀登道德高峰的引路人。”
而在集团化办学中，校长更要成为教师的
“引路人”：当农村校的老师第一次走进核心校的智慧教室，面对多媒体设备手足无措时，校长要能搭建学习的桥梁；当核心校的老师到农村校后，发现学生基础薄弱、家长配合度低时，校长要能提供适配的教学策略支持。这种
“引领” 不是居高临下的指挥，而是站在教师身边的陪伴与赋能。

说到教师成长，集团化办学里的
“教师双向交流” 绝对是绕不开的关键举措，也是最能体现校长领导力温度的环节。我们集团从2016年开始推动教师交流，最初的两年，几乎每天都能收到老师们的困惑：有位来自农村联盟校的李老师，第一次到核心校任教时，看到同事们用希沃白板做互动课件、用分层作业设计满足不同学生需求，私下里跟我说
“感觉自己像个刚入职的新人，连备课都跟不上节奏”；还有位核心校的王老师，去农村校后发现学校没有专职的艺术老师，学生连基本的简谱都不认识，她想开展合唱社团，却连钢琴都没有，一度产生了
“我在这里能做什么” 的迷茫。

但正是这些真实的困惑，让我们意识到：教师交流不是简单的
“岗位调换”，而是要打破教育资源的壁垒，让不同校区的优势互补。于是我们开始调整策略：农村校的老师到核心校后，我们会先安排两周的
“适应期”，让他们跟着经验丰富的老师听课、参与教研，同时专门开设
“信息化教学基础课”，从课件制作到智慧课堂操作，手把手教学；核心校的老师去农村校前，我们会组织
“农村教育调研”，让他们提前了解当地学生的家庭情况、学习基础，还会协调集团资源，给农村校补充艺术器材、图书绘本。

慢慢的，变化开始出现：李老师不仅学会了用智慧设备上课，还把农村校
“田间实践教学” 的经验带到了核心校，牵头成立了
“农耕科学社”，带领学生在学校的劳动实践基地种植小麦、蔬菜，记录生长过程，还邀请了农村的老农技员进校园做指导，这门社团课后来成了核心校的特色课程；王老师则在农村校组建了
“乡土合唱团”，用当地的民谣曲调改编歌曲，带领学生在区艺术节上拿了奖，现在农村校的孩子们每次见到她，都会主动围上来问
“老师，今天还练合唱吗”。

这种双向交流带来的，不只是教师个人的成长，更是整个集团教育氛围的
“活化”。以前各校区
“各守一方”，核心校的优质课例、教学方法只能在本校流传，农村校遇到教学难题，只能靠老师自己摸索；现在每周都有跨校区的教研活动，核心校的数学教研组会把
“分层教学” 的教案分享给农村校，农村校的语文老师则会给核心校的同事讲
“如何利用乡土素材开展作文教学”。所谓的
“名校效应”，不再是核心校的 “独善其身”，而是变成了整个集团的
“众行致远”—— 去年我们集团的农村联盟校，升学率较之前提升了12%，这背后，正是教师交流带来的教育合力。

不过，在推动教师交流的过程中，我们也发现了一个更核心的问题：交流教师最需要的，不是物质上的支持，也不是技能上的培训，而是
“归属感”。一提到 “学校归属感”，我们往往会想到学生
—— 想到学生是否喜欢学校、是否认同班级文化。但对交流教师来说，这种
“我属于这所学校” 的心理认同，才是他们能否安心教学、全力投入的根本前提。

美国心理学家古德诺最早提出
“学校归属感” 时，认为它是
“个人在学校环境中感受到的被欢迎、被尊重、被需要的心理状态”。放到交流教师身上，这种归属感具体是什么样的？是一位交流教师到新校区后，第一次参加教职工大会时，校长能叫出他的名字；是他在备课遇到困难时，有同事主动过来帮忙；是他提出的教学建议被采纳时，能感受到自己的价值；是他看到自己带的学生进步时，能骄傲地说
“这是我们学校的孩子”。简单来说，就是让交流教师不再觉得自己是
“临时过客”，而是 “学校的主人”——
认同学校的发展目标，愿意参与学校的建设，甚至把个人的职业追求和学校的未来绑在一起。

那么，校长领导力该如何为这份
“归属感” 搭桥铺路？这几年我们在实践中，总结出了四个核心着力点，每一个都藏在具体的日常工作里：

第一，用课程教学领导力为教师
“搭舞台”。我一直认为，好校长首先得是 “懂教学的校长”——
不是要校长精通每一门学科，而是要能读懂教师的教学需求，为他们搭建发挥特长的平台。在我们集团，每一位交流教师到岗后，我们做的第一件事不是安排教学任务，而是和他们聊
“你最擅长什么”“你想尝试什么样的教学模式”。

比如去年从农村校交流到核心校的张老师，以前在农村校时经常带学生观察大自然，擅长
“自然教育”。我们了解到这一点后，不仅让她承担了科学课教学，还支持她开发了
“校园自然观察” 校本课程 ——
带领学生记录校园里的花草树木、鸟类昆虫，制作观察手册，甚至开展
“校园生态地图”
绘制活动。现在这门课程不仅成了核心校的特色课，还通过集团教研平台，推广到了其他校区；张老师也从最初的
“担心跟不上节奏”，变成了现在的 “自信分享经验”，去年还被评为了集团
“优秀课程开发者”。

再比如新课改推进后，我们要求各校区将
“跨学科教学” 融入日常教学。有位从核心校交流到农村校的陈老师，擅长语文和美术融合教学。我们就支持她开展
“乡土文化绘本创作” 项目 ——
让学生用文字记录农村的民俗故事，用画笔描绘家乡的风景，最后汇编成《我的家乡》绘本集。这本绘本不仅成了农村校的校本教材，还在区里的校本课程评选中获奖。陈老师后来跟我说：“以前总觉得农村校资源少，不好开展教学，现在发现只要找对方向，农村的每一寸土地都是教学资源。”

对交流教师来说，最好的归属感，就是让他们在教学中找到价值感
—— 当自己的特长被看见、被尊重，当自己的教学理念能落地、能开花，归属感自然会在心里扎根。

第二，用组织协调能力为教师
“送温暖”。交流教师刚到新环境，最容易产生的就是
“陌生感” 和
“孤独感”：不熟悉同事，不了解学生，甚至连学校的作息安排、办公流程都不清楚。这时候，校长的组织协调能力，就体现在如何把
“陌生” 变成 “熟悉”，让教师感受到集体的温度。

我们集团从2018年开始推行
“双师父” 制度 —— 每位交流教师到岗后，都会配备两位
“师父”：一位是 “学科教学师父”，负责指导教学方法、备课技巧、评课议课；另一位是
“班级管理师父”，负责帮助他们熟悉学生情况、家校沟通技巧，甚至包括学校周边的生活设施。

去年从城区校交流到农村校的年轻教师小林，刚到学校时特别焦虑：农村校的学生大多是留守儿童，家长沟通难度大，她第一次开家长会，只来了不到一半的家长。她的
“班级管理师父” 李老师知道后，不仅陪她一起分析家长没来的原因，还带着她挨家挨户走访
—— 有的家长在外地打工，就通过视频沟通；有的家长忙于农活，就利用傍晚的时间上门交流。两个月后，小林再次开家长会，家长到会率达到了90%，还有几位家长主动提出要当
“家长志愿者”，协助学校开展活动。

小林后来在交流总结里写：“刚到农村校时，我晚上经常睡不着，怕自己做不好。是李老师陪着我磨课、走访家长，是同事们在我生病时帮我代课、给我送药，现在我走在校园里，学生会主动跟我打招呼，同事会喊我一起吃饭，我觉得这里就像家一样。”

这种
“温暖” 不是靠口号，而是靠具体的行动：是校长在教师入职时的一句
“有困难随时找我”，是教研组在教师遇到难题时的集体帮忙，是学校在教师生活上的贴心照顾
—— 比如为家在外地的交流教师提供临时住宿，为通勤远的教师安排班车，甚至在传统节日时组织
“教职工聚餐”，让交流教师感受到 “不是一个人在战斗”。

第三，用人格魅力为教师
“聚人心”。陶行知先生曾说：“要评论一所学校，先要评论校长。”
校长的一言一行，都是无声的教育，都会影响教师的心态和行为。在集团化办学中，校长的人格魅力，不是高高在上的权威，而是贴近教师的真诚
—— 是能倾听教师的心声，是能理解教师的难处，是能用自己的正能量感染每一个人。

我们集团有一位农村联盟校的校长老周，今年已经58岁了，在农村教育一线工作了30多年。他有个习惯：每天早上7点半一定会站在校门口，笑着跟每一位老师、学生打招呼；每天放学后，会到各个办公室转一圈，问问老师们当天的教学情况，听听他们的想法。有一次，一位从核心校交流到农村校的王老师，因为家里老人生病，需要经常请假，心里特别愧疚，甚至提出要提前结束交流。老周知道后，没有批评她，而是主动帮她协调课程
—— 安排其他老师帮忙代课，自己也承担了部分思政课教学；还利用周末时间，带着几位同事去看望王老师的老人，帮着做些家务。

王老师后来跟我说：“老校长都快退休了，还这么为我们年轻人着想，我要是再退缩，就太对不起他了。”
现在王老师不仅完成了交流任务，还主动申请留在农村校，说
“这里的孩子需要我，这里的同事也让我舍不得”。

还有一次，我们集团组织
“教师技能大赛”，有位交流教师因为紧张，在公开课上出现了失误，下来后偷偷哭了。我知道后，没有跟她聊
“哪里做得不好”，而是跟她分享了我自己刚当校长时的经历
——
第一次组织集团教研活动，因为准备不足，现场一片混乱。我跟她说：“每个人都会犯错，重要的是从错误里学到东西。你的课有很多亮点，比如课堂互动设计得很好，只要再调整一下节奏，一定会更精彩。”
后来这位老师重新打磨了这节课，在集团的 “优秀课例展播”
中获得了好评。

校长的人格魅力，就藏在这些细节里：是在教师犯错时的包容，是在教师困难时的帮助，是在教师迷茫时的鼓励。当教师感受到校长的真诚与温暖，自然会愿意跟着校长一起，为学校的发展努力。

第四，用专业发展力为教师
“铺路子”。交流教师到新校区，最怕的就是 “专业掉队”——
担心自己跟不上新校区的教学节奏，担心自己的专业能力得不到提升。这时候，校长的专业发展力，就体现在如何为教师搭建成长的梯子，让他们看得见进步、摸得着未来。

在我们集团，每个校区都有固定的
“教研时间”：每周一晚上是
“学科教研会”，各学科老师一起讨论教学难点、分享教学经验；每周二下午是
“集体备课会”，针对重点章节，大家一起设计教学方案、制作课件、编写作业；每月还会组织一次
“跨校区教研沙龙”，邀请集团内的骨干教师、学科带头人做分享。

比如从农村校交流到核心校的刘老师，以前在农村校时很少接触
“项目式学习”。参加核心校的教研会后，她慢慢掌握了项目式学习的设计方法，还在自己的数学课堂上尝试开展
“校园义卖预算” 项目 ——
让学生通过计算义卖商品的成本、定价、利润，学习数学知识。这个项目不仅让学生的数学成绩提升了，还培养了他们的实践能力。刘老师后来在跨校区教研沙龙上分享经验时说：“要是没有这些教研活动，我可能这辈子都不会尝试项目式学习。”

除了教研活动，我们还为交流教师量身定制
“专业成长计划”：根据每位教师的学科特点、能力短板、职业需求，为他们设计不同的成长目标。比如对年轻教师，重点培养
“课堂驾驭能力” 和 “班级管理能力”，安排他们多上
“亮相课”“汇报课”，参与班主任工作；对有经验的教师，重点培养
“课程开发能力” 和 “教研指导能力”，支持他们申报课题、开发校本课程，担任新教师的师父。

我们还推行
“菜单式培训”—— 每学期初，集团会发布培训目录，包括
“智慧课堂操作”“跨学科教学设计”“家校沟通技巧”“心理健康教育”
等 20多个模块，交流教师可以根据自己的需求，自主选择培训内容。去年有位交流教师想提升
“心理健康教育” 能力，参加了相关培训后，不仅在自己的班级开展了
“心理班会”，还协助学校建立了 “学生心理辅导室”，成了学校的
“心理健康教育骨干”。

对交流教师来说，专业成长的获得感，是归属感的重要支撑
—— 当自己的能力在不断提升，当自己的职业道路越来越清晰，自然会对学校产生更深的认同。

当然，校长领导力不是
“单打独斗”，更需要通过具体的制度、组织和文化，让
“归属感” 落地生根。这几年我们重点推进了三项工作：

一是构建
“共同愿景”，让教师有 “方向感”。很多学校的愿景都是
“校长定、教师听”，但我们认为，真正的共同愿景，应该是
“大家一起谈、一起建”。每年开学初，我们都会组织交流教师召开
“愿景研讨会”，一起讨论
“我们学校的优势是什么”“我们面临的挑战有哪些”“我们未来一年要实现什么目标”。

比如去年，有位从农村校交流到核心校的老师提出：“现在的孩子越来越缺乏劳动体验，我们能不能搞一个‘集团劳动教育周’？”
这个提议得到了大家的一致认可。我们随后成立了
“劳动教育筹备组”，让交流教师担任组长，负责制定活动方案、协调各校区资源。去年10月，我们集团第一次举办
“劳动教育周”——
核心校的学生走进农村校的田间地头，体验耕种、采摘；农村校的学生走进核心校的厨房，学习烹饪、烘焙；各校区还开展了
“劳动技能大赛”“劳动成果展”。活动结束后，很多交流教师说：“这个活动是我们一起策划的，看到孩子们开心的样子，特别有成就感。”

我们还会把共同愿景融入学校的日常：通过校园广播、文化墙、宣传手册，让愿景深入人心；通过每月的
“愿景落实推进会”，跟踪目标进度；通过期末的
“愿景成果分享会”，表彰优秀案例。对交流教师来说，当自己的想法能变成学校的行动，当学校的目标能融入自己的追求，自然会有更强的
“方向感”。

二是完善
“暖心制度”，让教师有 “安全感”。制度不是
“冷冰冰的条条框框”，而应该是
“有温度的保障”。在我们集团，针对交流教师的制度，每一条都考虑到了他们的实际需求：

比如考核制度，我们推行
“个性化考核”—— 交流教师可以根据自己的特长和岗位，选择考核方式：擅长教学的，可以选
“课堂教学展示 +学生成绩提升”；擅长科研的，可以选
“课题研究 +论文发表”；擅长活动组织的，可以选
“特色活动策划 +学生反馈”。有位老教师以前最怕
“学生成绩考核”，因为他带的班级基础薄弱，很难出成绩。推行个性化考核后，他选择了
“特色活动策划”，牵头组织了学校的
“传统文化节”，获得了家长和学生的一致好评，考核结果也评为了
“优秀”。

再比如生活保障制度，我们为家在外地的交流教师提供
“临时周转房”，里面配备了床、衣柜、洗衣机、厨具等基本设施；为通勤时间超过1小时的教师，发放
“通勤补贴”；每年还会组织
“交流教师体检”“家属开放日”，让教师的家人也能感受到学校的关怀。有位交流教师说：“学校考虑得比我自己还周到，我没有理由不努力工作。”

制度的温度，藏在对教师的理解和尊重里
—— 当教师感受到 “学校懂我、学校帮我”，自然会有更强的
“安全感”。

三是组建
“学习型组织”，让教师有 “成长感”。我们常说
“教师要终身学习”，但如何让学习不变成 “负担”，而是
“自觉”？我们的做法是 “精准对接需求，个性化赋能”。

首先，为每位交流教师绘制
“成长画像”—— 通过入职访谈、课堂观察、同事评价，了解他们的教学能力、科研水平、职业需求、性格特点，明确
“优势是什么”“短板在哪里”“未来要往哪个方向发展”。

然后，为他们制定
“个性化成长计划”——
比如对教学能力强但科研弱的教师，安排科研能力强的师父带教，推荐参加科研培训；对性格内向但擅长写作的教师，鼓励他们担任学校公众号编辑，参与校本教材编写；对有管理潜力的教师，安排他们担任教研组长助理、班主任助理，积累管理经验。

最后，提供
“菜单式培训资源”—— 集团建立了
“教师成长资源库”，包含线上课程、专家讲座、优质课例、教研资料等，交流教师可以随时查阅、学习；还与高校、教研机构合作，为交流教师提供
“一对一” 的专家指导。

去年有位交流教师想开发
“红色文化校本课程”，但缺乏相关经验。我们不仅为她匹配了高校的
“红色文化研究”
专家做指导，还组织她到革命老区参观学习，协助她收集当地的红色故事。现在这门课程已经在集团内推广，这位教师也成了
“红色文化教育骨干”。对交流教师来说，当学校能为自己的成长
“量身定制” 资源，自然会有更强的 “成长感”。

各位同仁，教育是
“一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云”
的事业，而校长领导力，就是那棵最先摇动的树，那片最先推动的云。在集团化办学的道路上，我们遇到过很多困难：有教师的不理解，有资源的不充足，有政策的不确定。但每当看到交流教师从
“迷茫焦虑” 变成 “自信从容”，从 “临时过客”
变成 “学校主人”，我就知道，所有的付出都是值得的。

去年年底，我们集团做了一次
“交流教师归属感调查”，结果显示：95%的交流教师认为
“自己是学校的主人”，92%的交流教师表示
“愿意继续留在交流校区任教”，88%的交流教师认为
“集团化办学让自己获得了成长”。这些数字背后，是校长领导力的温度，是教师们的信任，更是教育的希望。

今天的分享，只是我们集团化办学实践中的一小部分。我知道，在座的各位同仁都有自己的宝贵经验和独到思考。未来，我期待能和大家一起，继续探索校长领导力的新路径，让更多交流教师找到归属感，让集团化办学的道路越走越宽，让每一个孩子都能享受到优质均衡的教育！

谢谢大家！