学校校长书记沟通协调制度（2025）

一、制定背景

近年来，随着学校各项工作的不断深化，书记与校长在工作推进中的配合日益频繁，事务涉及面也越来越广。从党建引领到教学改革，从人员安排到重大建设项目，基本上没有哪一项工作可以由单一岗位独立完成。特别是涉及师生切身利益的决策，如果书记与校长之间沟通不到位，不仅影响执行速度，有时候还会出现理解偏差、节奏脱节、口径不统一等情况，给基层管理带来不小的阻力。

实际上，书记和校长谁也离不开谁。书记抓方向、抓队伍，校长抓落实、抓运行，这两者之间如果没有良好的沟通机制，各自都干得很吃力。有些事情其实并不复杂，主要是因为事先沟通不到位，等出了问题再来补救，就会显得被动。所以我们在多次办公会、书记校长碰头会后，达成一个共识——建立一个更清晰、更有制度保障的沟通协调机制，把平时那些“靠经验” “靠默契”解决的问题，慢慢转化为“有章可循” “有据可依”的常态做法。

为此，结合我校实际，借鉴其他兄弟学校的做法，同时参考近年来教育行政部门对现代学校治理的相关要求，特制定本《书记校长沟通协调制度》，以此进一步理顺职责边界，明确沟通机制，强化协调意识，提高决策效率，保障学校整体工作的顺畅运行。

二、基本思路

制定这个制度，我们不是为了增加约束，而是为了减少误解、降低成本。书记与校长各有职责，分工不同，但目标一致。该制度确立后，有助于在日常管理中避免“各说各的” “各忙各的”，把一些容易产生分歧或误会的节点提前说清楚，大家心里都有数，执行时也不会来回反复。

从制度设计角度，这项沟通协调机制主要遵循三个基本出发点：

讲清权责，防止含糊。哪些事情谁牵头、谁协调，哪些议题必须共同商量，哪些可以分别落实，制度里要说得明明白白，不能让基层干部在两者之间来回传话、猜口风。

该沟通的不能省，该报告的不能漏。现在学校工作节奏快、任务重，有些看似小事其实牵一发而动全身。比如年级调班、岗位轮岗、临时调整某个工作安排，如果书记这边不知情，或校长这边没提前打招呼，就容易出现协调不畅，甚至“误会”。

抓常态、盯重点、应急有办法。不能等到出现大事才想到要沟通，也不能靠临时开会来解决日常问题。我们希望通过制度的形式，把沟通“固化”成日常工作的一部分。特别是面对突发事件，有一套清晰的快速响应机制，能第一时间形成共识、统一口径、联动处置。

三、书记与校长的职责边界与协作原则

（一）职责边界说明

学校党委书记是学校党的工作的第一责任人，校长是学校行政事务的第一负责人。两者工作侧重点不同，但目标一致，都是围绕“把学校的事情办好”。

书记主要抓方向、抓思想、抓干部，注重顶层设计和价值引领；校长主要抓执行、抓落实、抓制度，侧重事务推进和结果把控。一个着眼全局，一个着眼细节，必须配合得当，不能互相替代，也不能互相推诿。

对涉及学校办学方向、发展战略、体制机制调整、重要干部任用等问题，由书记主导，校长配合；涉及教学安排、人事调配、经费分配、行政运行等工作，由校长主抓，书记参与指导。

不能简单划分“书记负责党建、校长负责教学”，而应建立在相互理解、职责交叉、共同担责的基础上推进。遇到需要共同发声的场合（如重大改革动员会、干部大会、校务公开等），应提前沟通口径，统一步调。

日常事务中若职责界限不清，由书记与校长共同研究，不在会上争论、不在会议后各自发声。

两人之间的工作不应通过“传话”来沟通重要事项，尤其是干部安排、人事变动、预算调整等内容，必须本人之间当面沟通、说明理由，避免因信息失真引起不必要误解。

（二）协作基本原则

不越位、不缺位、不错位。书记不能干预行政日常细节，但应及时掌握工作动态；校长不能绕过党委独自拍板重大事项，但应积极推动执行进程。

事先沟通优于事后解释。涉及重要议题，特别是学校对外口径、会议安排、干部安排、政策调整等，在公开发布前务必先行沟通。

重大事项坚持“双签字”。凡属学校发展规划、重大项目申报、干部推荐任命、涉及师生切身利益的制度调整等事项，须经书记校长共同审议并签字确认，严禁单方面操作。

不搞表面配合，不搞双重指令。不能在会上一套、会后一套，更不能对同一件事发出不同口径，让执行层无所适从。凡协调中达成一致的，书记和校长都必须守信履约。

意见分歧时“先缓后议”。如在重大问题上短时间内无法统一意见，原则上暂缓推进。由书记牵头、校长配合，召开小范围沟通会，听取相关部门意见，争取形成最大共识再定。

特殊情况下以联签通知为准。如遇突发事件、重要节点、突击检查、上级临时布置紧急任务等，双方如无法见面沟通，应通过电话、短信、微信明确共识后，再由办公室起草联签通知对外发布。

四、书记与校长沟通的具体方式和日常安排

书记和校长的协调，不是搞两个领导之间的“对接会”，也不是在正式会议上套几句场面话能解决的事。平时事情多、节奏快，靠开一次会讲清楚所有问题根本不现实。为了防止出现“书记和校长各管一摊、互不打扰”的情况，学校必须设立明确的日常沟通办法，真正做到遇事能商量、有事好处理。

（一）定期面对面碰头沟通

每周最少要有一次书记和校长之间的“碰头沟通”，哪怕时间不长，也要把本周需要协同推进、对外统一口径、提前部署的几件事说清楚。这种沟通不一定要坐会议室，办公室、走廊、进教室路上都可以，关键是内容要实。

若因事务繁忙未能完成当周沟通，原则上不得超过十天。连续两周没有当面沟通的，办公室应主动提醒补上，确保工作之间不脱节。

碰头沟通不设专人记录，也不定性为会议，但对达成共识的事项，由双方助手或办公室及时做备忘登记，便于跟进和复盘。

书记或校长如果临时外出，但有重要事项需请示或会签的，可以通过微信、短信或电话商量，沟通过的事不能“装没听见”，要履约、要回应。

（二）每月集中协调一次重点事务

每个月安排一次比较正式的沟通会，由办公室统一安排时间，议题不限于但主要集中在：干部安排、项目申报、预算调整、规章制度修订、外部对接等几个方面。

这类会议需要双方提前列议题，办公室统一汇总后出个简要清单。会议可以请到分管校领导或职能处室负责人列席，但书记和校长本人必须参加。

会上说清楚的事情会后要落实，说不清楚的可以先搁置，不急着定论，但不能不了了之，后续要继续谈。

对会上明确需双方联合推进的事情，要形成要点纪要或发简要提示给相关责任人。

（三）临时商量不设限，重在及时

学校的事很多时候都不是“按部就班”来的，像上级临时检查、家长突发投诉、安全事故苗头、媒体采访这些，往往都是上午发现、下午就得处理。书记和校长之间要保持随时能找到人的状态。

临时事件需要一起拿主意的，要做到“当面讲能当面讲，打电话能讲清的就不拖”，最忌讳的是“我以为你知道了” “我还没来得及告诉你”。

有的突发事项不等人，不能等对方回校后再说，建议通过电话先达成应急方案，再由办公室或年级组口头传达，后续再补手续。关键是不能因为流程卡住了反应速度。

（四）涉及核心事务的必须“双签字”或“双定责”

对干部调整、人事调动、岗位聘任、预算大项调整等，书记和校长都不能“自己拍板”，更不能“临时定”。涉及人员的，需事前沟通；涉及资金的，需知情同意。

学校里常见的问题不是“谁决定错了”，而是“谁都说没说过”。有争议的情况，要尽量形成书面记录，哪怕就是会议纪要上的一段备注，也能避免后续扯皮。

对一些必须推进但双方暂时意见不统一的事，建议由办公室提出“时间节点提醒机制”，避免搁置太久而影响全盘工作。

（五）办公室作为协调中转站，不能只传纸

办公室不光是“文件处理中心”，更是书记和校长信息互通的桥梁。书记关注的重点、校长部署的任务，办公室都要知道进度，不能只“收文件、发通知”。

办公室主任要学会看势头、听口气、记节点，对两边都要做到“提醒适度、不过界”，特别是工作推进中出现交叉或空档时，要主动提醒协调。

两边都布置任务给某个处室的，办公室要做好信息整合和冲突提醒，不能让老师在两头任务中“夹心”。谁先布置的、后续谁补充的，要心中有数。

五、沟通内容分类及处理原则

书记与校长日常要沟通的内容很多，有些可以快速达成一致，有些则需要事前充分交换意见。为了防止“什么都说”却“什么都说不透”的情况发生，建议将平时要碰头的事项大致分几个类型，便于有的放矢：

（一）必须提前商量的事

以下几类事情，无论书记或校长哪一方先知道、先准备、先接触，事前必须沟通，不能单方面敲定：

干部调整：涉及中层干部岗位调动、跨处室任用、教研组长更换、年级组长更替等，不能“人都谈好了才通气”，必须共同谋划、同步出面，不留后遗症。

经费支出超标准的项目：尤其是非日常项目，如宣传片制作、外出培训包干、设施改造等，需在报账之前达成共识，防止事后质疑或“甩锅”。

面向全校师生发布的重大制度：如绩效调整、课表改革、作息时间改动、考核办法变化等，容易引起议论的，必须统一说法、统一时间发布。

涉及家长或社会关注的决策事项：如收费、择班、学籍处理、媒体采访等，一旦沟通不到位，很容易在外部造成信息混乱。

（二）可以事后报备的事

以下内容书记或校长一方在职责范围内可先做处理，但需事后补报给对方知情，以免被动或误会：

日常性教学安排如听课调研、教研活动组织等，校长可先行安排，报书记知情。

党建专题活动的时间安排或主题变更，书记可视情开展，提醒校长配合参与。

一些小范围内部会议的安排变动，如临时更换汇报人、调整汇报顺序等。

这些看起来都是“小事”，但如果遇到敏感时点或关键节点，也要及时提个醒，避免被动。

（三）容易忽视但需主动通气的事

一些“不说也能推进”的事，其实如果提前打个招呼，后面工作更顺、更稳：

上级领导来校检查（即便是非正式参观）要提前打招呼，不要等领导进校门了对方才知道。

老师、家长、学生反映的问题中如果有苗头明显的倾向性问题，尤其在微信群、贴吧等平台初现端倪的，应及时交换信息。

某些敏感节点（如高考招生、节前慰问、评优评先等）的一些情绪预判和提前部署，也建议书记和校长之间心里有数，不要两边各忙各的。

六、突发事件时的协调机制

学校平时千头万绪，谁都不想出事，但真的遇上了突发情况，书记和校长之间怎么反应、谁先出面、怎么定主意，必须提前有机制，否则一乱就全乱。

（一）有事先通气，绝不各说各话

凡属突发事件，如学生意外伤害、家长聚集、舆情发酵、网络谣言、消防事故、校外人员闯入等，书记和校长必须第一时间相互通报，不能靠第三人转述，更不能自己对外先发声。

若书记或校长一方当时不在校，另一方必须通过电话或短信说明情况，避免信息不对称导致误判。

涉及对外口径的，应明确“谁发声、说什么、什么时候说”，如需联合发布意见，由办公室草拟口径后由双方同意再对外发布。

（二）临时成立小组，明确分工

遇到紧急应对事件（如媒体到访、家长情绪激动、群体投诉等），书记和校长可临时成立事件处置小组，由办公室牵头组织，快速明确“谁接待、谁解释、谁记录、谁回访”。

如情况复杂，双方意见不统一，可先达成“临时缓冲措施”，保持外部稳定，内部留出时间再充分协商，避免短时间内“硬碰硬”。

（三）事后总结复盘，形成改进方案

突发事件处理完后，书记和校长应在48小时内安排一次复盘会，梳理信息通报是否及时、判断是否准确、口径是否一致、部门是否跟进有力。

对发现的协调漏洞要明确责任，并要求办公室或年级组牵头在三日内形成书面总结，不走过场，要真发现问题、真定对策。

七、制度运行保障与责任说明

制度要想真正落地，不在于内容写得多漂亮，而在于能不能在忙的时候、事多的时候、意见不统一的时候还照章办事。为了让本沟通协调机制不流于形式，必须建立起一套简明清晰的执行和监督办法。

（一）由办公室具体负责日常推进

学校办公室为制度的执行协调单位，既要负责会务统筹、材料流转，也要承担沟通提醒、任务对接、过程记录等工作，防止书记校长之间出现“我以为你知道”的情况。

办公室要建立一套简单明了的“沟通纪要登记本”，不必逐字记录，但要将每次碰头、协商形成的共识、节点安排、分工事项进行简要记载，事后可查、有据可循。

对于形成正式决议但未落实的事项，办公室有权定期提醒，并可将情况报告至校务会。对于因沟通不到位引发的执行偏差，要实事求是汇总反映，不做回避。

（二）中层干部要主动配合制度运行

年级组长、处室负责人要树立“书记校长沟通是一件大家都要关注的事”的意识，不能把责任全推给办公室。凡涉及上下对接的事项，要主动提醒、主动汇报，避免因为中间环节“掉链子”影响整体协调。

对因中层干部失职或沟通中断造成协调误判的，将视情节追责并通报批评；对于协同意识强、信息报送及时的干部，在年度考核中适当加权评分。

（三）制度落实情况纳入年度述职与评估

每学年末，书记和校长要就本制度执行情况进行一次双向评估，可以在年度述职材料中简要列明沟通机制运行成效、存在的问题及改进建议，由校长办公会存档备案。

对因长期沟通不畅导致出现工作脱节、执行冲突、干部意见分歧扩大化等问题的，须在学校党政联席会上作出说明，并限期整改。

若在关键工作节点因沟通缺位出现严重后果，造成外部负面影响或师生强烈反应，学校将依据相关问责办法，视情况追究具体责任。

八、附

则

本制度自2025年9月1日起试行，由学校办公室负责解释和后续修订整理。制度试行期一年，视运行成效进行调整完善。

若上级主管部门有最新文件出台，与本制度不一致的，按上级文件执行，相关条款同步修订。

各年级、各处室可根据本制度精神，结合本部门工作实际，制定相应的补充措施，报书记、校长签字同意后执行。

本制度作为学校内部管理文件，仅供校内使用，不对外公开发布。涉及内容如需引用或交流，须经书记、校长双方确认同意。