中小学校长在学校中层班子会议上发言：打造卓越管理的 4 字诀、6 原则、7 技能

各位中层班子的同志们：

大家好！

今天把大家召集在一起，主要是想深入探讨一下如何做一名称职的学校中层管理者。咱们中层管理者在学校里起着至关重要的作用，既是学校领导集体决策的参与者，又是具体执行人，是学校发展的骨干和中坚力量。如何摆正关系，明确职责，科学开展工作，高效完成任务，这是我们每一位都应该深入思考的问题。接下来，我就详细讲讲我的一些想法。

一、力求做到 “八字” 要求

（一）真诚

无论是做人还是做事，对上面对学校领导，对下面向老师和学生，我们都要赤诚相见，以诚相待。只有用诚信做事，诚心待人，才能赢得领导的认可、同事的信任。在咱们学校日常工作中，无论是与领导汇报工作，还是和老师沟通教学问题，又或是与学生交流谈心，真诚都是基石。只有真诚，才能让我们的工作关系更加和谐，工作推进更加顺畅。

（二）公正

中层工作很多时候都涉及教职工的切身利益。在利益问题面前，我们必须让同事们清楚，平时的私人关系和工作要严格区分开来。明智的老师肯定能接受这一点，相反，若是搞小恩小惠、掺杂私心私利，反而会被大家看轻。对于个别违反规则的老师，我们要敢于批评，也要善于批评，因为不这样做，就是对大多数人的不公正、不公平。

这里要强调，公正不是搞平均主义，对于工作出色的教师，一定要实行倾斜政策。公正能生 “威”，一般来说，大家都会尊敬态度强硬但公正的领导，当然，强硬必须与公正相伴，下属才会接受。在不少单位中，领导者 “公正” 意识的缺乏是比较突出的问题，但我们学校绝不能出现这种情况。

公正意味着秩序上的公正，比如说对员工的奖惩，一定要有据可依，不能无中生有地进行奖罚。公正还意味着制度面前人人平等，我们的立足点应该是制度管人，而不是人管人。要让事实说话，让成绩说话，注重精确、有效。公正是对我们每一位中层领导品格的考验，这首先就要求我们自身品行端正。

（三）服务

中层工作具体又繁琐，作为中层领导，我们要牢固树立为师生服务的观念与意识，把优质服务贯穿到自己负责的管理岗位上。咱们想一想，老师在教学过程中需要我们提供教学资源支持、协调教学安排，学生在学习生活中需要我们关心心理状态、解决实际困难。只有服务到位了，老师才能安心教学，学生才能专心学习，我们的学校才能充满活力。

（四）奉献

既然选择了教师这个职业，又担任了中层职务，那就意味着我们要做出更大的牺牲和奉献。我们不仅仅是教师，更重要的还是教育教学工作的服务者、管理者、执行者。所以，我们必须多讲奉献，少讲待遇，吃苦在前，享受在后。大家可以回顾一下，每一次学校活动的顺利开展，每一次教学任务的圆满完成，背后都离不开我们中层管理者默默的付出。这种奉献精神，是我们学校发展的强大动力。

二、必须坚持的 6 项原则

（一）讲服从但不盲从

在执行学校决策的过程中，我们必须认真领会每一项决策的精神实质。工作中，要因地制宜，既要服从学校的全局决策，又要根据实际情况进行完善。讲服从但不盲从的原则，能避免我们不动脑筋地照抄照搬，提高执行的灵活性和实效性。比如说，学校推行一项新的教学改革方案，我们不能盲目地直接执行，而是要结合本年级、本学科的特点，进行适当的调整和优化，让改革方案能更好地落地实施。

（二）讲主动但不越权

积极主动地投入工作，体现了我们强烈的主人翁责任感，这一点必须大力提倡。但作为部门的中层，我们必须明确责权，摆正位置，掌握处置问题的分寸尺度。坚持主动而不越权的原则，能防止我们不明责权地乱拍板、瞎拍板，避免给学校领导和全局工作造成被动，甚至陷入收拾残局的尴尬局面。例如，在组织一次校园活动时，我们可以积极主动地策划、筹备，但涉及到重大资源调配、活动主题方向等问题，还是要及时向学校领导请示汇报。

（三）讲请求但求有主见

中层部门遇到重要事情，肯定要请示学校领导。但校长面对多个部门、繁重的任务和紧张的时间安排，我们在请示时要注意 “三忌”：一忌突然访问请示，二忌随意口头请示重要事情，三忌无解决方案单纯向领导要主意。在请示时，我们应该主动提出建议。讲请示但求有主见的原则，能方便领导全面了解事情缘由，拓宽领导思路，让领导在短时间内做出最佳选择，形成正确的决策。比如，在申请开展一项新的校本课程时，我们不仅要向校长说明课程开展的必要性，还要提出具体的课程规划、师资安排等建议。

（四）讲求务实但要求创新

工作要务实，这是基础，但也要有创新的突破和活力。务实大多是量的积累，而创新才是质的飞跃。在务实的基础上进行创新，才能形成特色。讲务实更求创新的原则，能打破我们不思进取、墨守成规、死水一潭的工作状况。就拿教学管理来说，我们一方面要扎实做好日常教学常规检查、教师教学评价等务实工作，另一方面也要积极探索新的教学管理模式，如利用信息化手段优化教学评价体系等。

（五）讲奉献但更求实效

奉献精神是教师职业的高尚风范，这一点毋庸置疑。但奉献也要讲科学性和艺术性，要防止忽视教育教学的科学方法，导致学生教育实效欠佳的现象发生。我们在奉献的同时，要更加注重工作的实际效果。比如说，我们组织教师开展大量的培训活动，如果不考虑培训内容和方式是否符合教师的实际需求，不关注培训后的实际应用效果，那就是一种低效的奉献。我们要通过科学合理的安排，让教师在培训中真正有所收获，进而提高教学质量。

（六）讲客观但更求有利

作为管理者，我们要坚决防止强调客观、找借口、逃避责任的不良风气。在工作中，遇到客观困难导致工作未完成的情况确实很多，但我们的重点应该放在问题的解决上，要有利于学校工作的全面展开。作为管理者，我们需要的是面对困难不强调客观，注重多方求解的精神，要详细提出解决方案。比如，在组织一次校外实践活动时，遇到了场地临时变更、天气不佳等客观困难，我们不能只是抱怨，而是要马上思考有哪几种解决方法，还需要学校给予何种政策支持，确保活动能够顺利进行。讲客观但更求有利的原则，能防止我们推卸责任、敷衍应付，能引导教职工立足本岗位解决问题，积极主动寻求解决办法，形成富有责任感的务实作风。

三、牢牢抓住一个核心：执行

中层领导首要的任务和职责就在于执行，我们要牢牢抓住 “执行” 这个关键。执行贵在落实，活在创新。制度和方案再好，如果不执行，那也只是一纸空文。而且有章不循比没有制度还要糟糕，因为这会让管理的严肃性降为零。执行力直接挑战着我们干部团队的能力和水平，这就需要我们懂政策、敢负责、能沟通，不怕得罪人。

我们要力求做一个智慧型管理者。一方面，在执行过程中面对困难要积极想办法解决；另一方面，在管理中要提出新的思路和方式。举个例子，当我们带着问题走进校长办公室时，自己至少要有一个解决问题的方法，不要把问题推给校长，也不要单纯向校长讨招，而是带着自己的方法寻求校长的支持。只要我们每一位管理者都能发挥自己的智慧，学校的各项工作就一定能卓有成效。

四、具备练就 7 种能力

（一）主动工作的能力

主动性就是指我们在工作中要不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。如果我们不能积极主动地前进，不敢为人先，那学校的整体成绩就会受到限制。衡量我们工作成效的标准之一，就是看个人主动发起的行动数量。

这就好比冲浪运动员，只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。在学校工作中，我们要主动关注教育教学的新趋势，主动发现学校管理中的问题，主动寻求解决办法，这样才能推动学校不断向前发展。

（二）用行动去昭示下属的能力

在现实生活中，“语言的巨人、行动的矮子” 这种现象并不少见，但这是我们管理者的大忌。就像日本东芝总裁士光敏夫说的：部下学习的是上级的行动。作为学校的中层领导，当我们希望下属做什么时，一定要拿出自己的示范行为来。

我们当然不可能不 “说”，但更忌讳不 “做”。“说” 与 “做” 有五种简单的组合，其示范作用各不相同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。在这五种状态中，我最提倡 “边说，边做”，因为这种方式的积极作用最大。在做的过程中，我们能了解真实状况，下属也能受到感召，此时的 “说” 更有目的性和指导性。

著名教育家卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国也有谚语说 “一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理我们一定要铭记。在学校里，我们要求老师认真备课、关爱学生，那我们自己首先就要以身作则，认真做好每一项管理工作，关爱每一位师生。

（三）影响力

一个拥有充分影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力，是不可能在团队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

影响方式是一种 “肯定” 的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认每个人都会有意识地追求自身价值。作为领导者，我们的主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召下属，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。那些秉持 “影响别人最好的方法就是放弃控制他们” 观点的领导，其下属工作的主动性往往相当突出。在学校管理中，我们要通过自身的专业素养、人格魅力去影响老师和学生，让大家愿意追随我们，共同为学校的发展努力。

（四）培养他人的能力

优秀的中层管理者更多地关注员工潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，会安排各种经历来提高下属的能力，帮助他们成长。从知识角度来看，现代科学技术发展迅速，知识更新换代快。一个刚进入学校的大学生，5 年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。

所以，学校组织的各种培训，对于学校的长远发展至关重要。相较于知识的培训，工作能力的培养更为重要。这就需要从学校高层领导到我们基层干部，都要有这种信念和行动。我们要给年轻教师提供更多的学习机会、实践平台，帮助他们尽快成长为学校的骨干力量。

（五）带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者都表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战。在实际管理工作中，他们就像 “领头雁”，是足球场上的 “灵魂人物”。

他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；坚信 1 + 1 不等于 2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对我们中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。很多管理失败的案例，最主要的原因就是中层管理者和同事、下级关系处理不好。在学校里，无论是学科教研团队，还是年级管理团队，我们都要注重团队建设，让大家心往一处想，劲往一处使。

（六）要有授权后的信任能力

授权以后不信任下属，突出表现为授权后又横加干涉，这样下属会无所适从，只能静坐观望，而领导反过来又会认为下属没有主动性，需要推动，进而更加干涉，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

学校领导者如果能认识到授权以后充分信任下属，不仅对下属极有好处，对自身也利多弊少，就会积极主动地充分放权。授权以后的充分信任，等于给了下属一个平台、一种机会，让他们有受尊重的感觉，有广阔的施展抱负的空间。而且，对于领导者自身来说，能把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

我们不要怀疑下属是否能干，事实上，我们对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。人的感情因素我们万万不可忽略，只有信任他人者才会被信任。我们要设身处地地想一想，做到 “己所不欲，勿施于人”。在学校工作中，我们把一些任务授权给老师去完成时，就要充分相信他们的能力，给予他们足够的支持和空间。

（七）监督力

作为中层管理者，我们不仅要安排工作，还要检查监督工作完成得如何。如果没有认真负责地去检查监督，下属就不可能很好地完成任务。在监督的过程中，我们要善于发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。比如，在检查教学常规时，我们不能只是简单地看看教案是否写了、作业是否批改了，还要深入分析教案的质量、作业批改中反映出的教学问题，及时给予老师指导和反馈，这样才能真正提高教学质量。

同志们，做一名称职的学校中层管理者，任重而道远。希望大家认真领会今天所讲的内容，在工作中不断实践、不断提升自己，为我们学校的发展贡献出更大的力量！

谢谢大家！