学校德育常规与教学质量协同管理办法（2026试行）

为理顺德育常规管理与教学质量管理之间的关系，切实解决目前两个处室各管一摊、重复检查加重教师负担、常规数据不进教学分析导致管理与质量脱节的突出问题，根据上级关于义务教育质量评价和中小学德育工作的有关文件精神，结合我校实际情况，特制定本管理办法。

本办法的核心思路是"三个合并、两个打通"：通过合并巡查、合并会议、合并台账来消除重复劳动；通过打通数据、打通考核来解决"两张皮"问题，真正实现德育常规管理为教学质量服务、教学质量分析反哺常规管理的良性循环。

一、指导思想与工作目标

以落实立德树人根本任务为方向，坚持常规管理的本质是服务教学、促进学生全面发展这一基本认识。通过管理机制的整合优化，达到以下工作目标：

班主任和任课教师接受检查的次数减少不低于40%，填报台账的工作量减少不低于50%；

德育常规数据全部进入教学质量分析报告，年级组和班主任能够看到常规表现与学业成绩之间的关联；

班主任绩效考核不再分设"德育考核"和"教学质量考核"两套体系，合并为一份"班级综合管理考核"；

从本学期开始试行，一学期后评估效果并修订完善。

二、第一个合并：巡查合并

（一）当前问题

目前德育处每天安排行政值日人员进行行为规范巡查（检查早读纪律、课间秩序、卫生情况、仪容仪表等），教务处同时安排教学检查人员进行课堂常规巡查（检查教师候课、学生课前准备、课堂纪律、作业收交等）。两套巡查经常同一时段在同一楼层出现，教师一节课被查两次，有时候巡查人员问的问题还有重叠，比如德育处查"学生桌面是否整洁"，教务处也查"学生课前准备是否到位"，其实看的是同一件事。

班主任反映最集中的问题是：上午第一节课还没上完，就接到两条整改通知，一条来自德育处的行为规范扣分，一条来自教务处的课堂常规扣分，说的都是"学生课前准备不到位"，但要分别整改、分别签字、分别存档。

（二）操作办法

取消德育处单独的行为规范巡查和教务处单独的课堂常规巡查，合并为"综合巡查"，每天安排一组人员完成全部检查内容。综合巡查组由一名行政值日干部带队，成员为德育处和教务处各派一名工作人员，三人同行同查。

教务处牵头制定统一的《综合巡查检查表》，将原来德育处的12项检查内容和教务处的9项检查内容进行梳理合并，去掉重复项后形成统一检查标准，预计合并后不超过15项。具体合并方案由德育处和教务处在开学前一周协商确定，报分管副校长审批。

综合巡查时间安排：每天上午、下午各巡查一轮，上午巡查侧重课堂内（候课、课前准备、课堂纪律、教学常规执行），下午巡查侧重课堂外（课间秩序、环境卫生、两操质量、放学秩序）。根据实际情况灵活调整侧重点，但不再分成"德育巡查"和"教学巡查"两个名目。

巡查结果当天汇总，由带队行政值日干部统一录入学校管理平台，不再分别由德育处和教务处各发一份通报。每周五下午放学前发布本周综合巡查通报，一份通报涵盖所有内容。

班主任只需对照一份通报进行整改，整改反馈统一交教务处存档。德育处不再单独收集整改材料。

分管副校长每月不少于两次不打招呼随机跟班巡查，检查综合巡查的规范性和公平性，发现问题在当月工作组例会上通报。

（三）责任分工

综合巡查值班表由教务处编排，开学首周公布；德育处负责对巡查人员进行行为规范检查标准的培训；教务处负责课堂常规检查标准的培训。巡查带队行政干部对当天巡查结果的准确性和及时性负责。年级主任每周至少跟班巡查本年级两次，不填表，但在年级组周会上口头通报。

（四）执行标准

综合巡查结果每天录入不过夜；周通报周五17:00前发布；班主任收到问题反馈后三个工作日内完成整改并反馈。连续两周未按时录入巡查结果的巡查组，取消当月值班补贴。

三、第二个合并：会议合并

（一）当前问题

每月德育处召开一次德育工作例会（通常在月初第一周），教务处召开一次教学质量分析会（通常在月中考试后）。班主任两个会都要参加，每次至少一个半小时，一个月光这两个会就占去半天时间。而且两个会上说的很多内容其实是交叉的——德育例会上说"最近学生迟到增多影响早读质量"，质量分析会上说"早读效率下降影响语文成绩"，说的是同一个问题，但分开说，解决方案也分开提，班主任听了两遍还要分别落实。

更突出的问题是，德育例会上的数据（如出勤率、违纪次数、作业完成率）从来不出现在教学质量分析报告里。质量分析只看考试成绩和教学进度，不分析常规管理状况对成绩的影响。两个会各说各的，班主任在德育和教学之间左右为难，不知道先管纪律还是先管成绩。

（二）操作办法

取消德育工作例会和教学质量分析会两个单独会议，合并为"教育教学联席会"，每月召开一次，时间固定为每月最后一周的周一下午第七八节课，时长控制在90分钟以内。

联席会由分管教学的副校长主持，德育处和教务处分别准备材料，但必须在会前三天完成材料对接。所谓"材料对接"，就是德育处把本月常规数据（出勤、纪律、卫生、作业完成率等）提前交给教务处，由教务处整合进教学质量分析材料中一并呈现，联席会上只用一套材料。

联席会固定议程为三个环节：第一环节为数据通报（20分钟），由教务处主任通报本月综合巡查数据和教学质量数据，两组数据对照呈现；第二环节为问题讨论（40分钟），各年级主任针对数据中反映的突出问题发言，德育处和教务处现场回应；第三环节为下月安排（20分钟），明确下月检查重点和调整事项，做出决定后当场形成纪要。

会议纪要由教务处在会后两个工作日内整理完成并发布，不再由德育处和教务处各出一份会议记录。年级组传达也只需传达一次，在下周年级组教研活动开始前15分钟内完成，年级主任口头通报即可，不另行召集会议。

每学期第一次联席会增加一项议程：审定本学期综合巡查检查标准和权重分配方案。每学期最后一次联席会增加一项议程：评估本学期协同管理效果，提出下学期修订意见。

（三）责任分工

联席会的组织筹备由教务处负责，包括会议通知、场地安排、材料汇总、纪要整理。德育处负责按时提供本月常规数据原始材料。各年级主任负责会前收集本年级的突出问题和建议。分管副校长负责会议主持和争议裁决。

（四）执行标准

联席会每月必须召开，因特殊情况推迟的须在当月内补开，不得取消。德育处向教务处提交数据材料的截止时间为联席会前三天17:00；超时未提交的，在会上通报。会议纪要发布不超过会后两个工作日。

四、第三个合并：台账合并

（一）当前问题

班主任现在要填两套表：德育处要求每周填报《班级常规管理记录表》（内容包括出勤统计、违纪记录、卫生评分、班会记录等），教务处要求每月填报《班级教学过程管理表》（内容包括作业布置与批改情况、课堂教学反馈、学生学习习惯跟踪等）。两张表有不少内容是重叠的，比如"作业完成率"德育处要统计（作为常规表现），教务处也要统计（作为教学过程数据），班主任同一个数据要填两次。

此外，这两套台账各自存档、各自使用，德育处的台账用于德育考核，教务处的台账用于教学考核，互不通用。班主任花了大量时间填表，但这些数据并没有真正发挥管理作用，沦为应付检查的材料。

（二）操作办法

取消德育处的《班级常规管理记录表》和教务处的《班级教学过程管理表》，合并为统一的《班级综合管理档案》，由教务处设计表格模板，德育处参与审核，开学前一周定稿。

《班级综合管理档案》按月填报，每月一页。内容分为三个板块：第一板块为"常规数据"（出勤率、违纪次数、卫生得分、两操得分），这部分数据直接从综合巡查系统导出，班主任不需要手工填写；第二板块为"教学过程数据"（各科作业完成率、课堂参与度评价、阶段测试成绩），由各任课教师在教研组活动时统一填报；第三板块为"班主任分析"（本月突出问题、已采取措施、下月改进方向），班主任每月只需写300字以内的简要分析即可。

班主任每月实际需要动笔的只有第三板块，工作量从原来填两张表变为写一小段分析。但这段分析必须同时涉及常规管理和教学质量两个方面，不能只写其中一个。

《班级综合管理档案》电子版存档在学校管理平台，德育处和教务处共享使用，不再各自保存。纸质版由班主任保管一份即可，不再向两个处室分别上交。

教务处每学期末将全校各班《班级综合管理档案》进行汇总分析，形成学期报告，作为下学期调整检查重点的依据。

（三）责任分工

教务处负责表格设计、系统维护和数据汇总分析。德育处负责确认常规数据的准确性。年级主任负责督促本年级各班按时完成填报。班主任负责按时完成第三板块的简要分析。任课教师负责按时提供教学过程数据。

（四）执行标准

《班级综合管理档案》每月5日前完成上月数据填报（系统自动导出部分不计入此时限）。逾期未完成的班级在当月联席会上通报。班主任分析部分字数200至300字，不设下限但必须同时涉及常规和教学两方面内容。

五、第一个打通：数据打通

（一）当前问题

长期以来，德育常规数据（出勤率、违纪次数、卫生评分、课间操质量、作业上交率等）只在德育处内部使用，主要用途是评比"文明班级"和考核班主任的德育工作。教务处做教学质量分析时，只看考试成绩、教学进度和作业批改情况，从来不纳入常规管理数据。

这就导致一个很常见的困惑：某个班级成绩突然下滑，教务处分析了半天找不到原因，其实德育处的数据早就显示这个班最近迟到率飙升、课堂违纪明显增多、作业完成率持续下降。如果两组数据放在一起看，问题一目了然，但分开看就各自成了"死数据"。

班主任们也普遍反映，总觉得管纪律和管成绩是两件事。实际上，一个学生作息规律、情绪稳定、能按时完成错题整理，他的成绩大概率不会太差。反过来，一个班级常规混乱、纪律松散，想要教学质量好几乎不可能。德育常规本来就是教学质量的基础条件，但过去的管理机制把它们人为割裂了。

教育本身是个缓慢的过程，德育对学业质量的影响不是立竿见影的，可能要持续跟踪一两个月才能看出趋势。这就更需要把数据拉通来看，用时间维度上的对照来发现规律。

（二）操作办法

教务处在每月教学质量分析报告中增设"常规管理与学业质量关联分析"板块。具体做法是：将各班本月常规综合得分与本月阶段测试平均分并列排序，标注出常规排名与成绩排名差距超过5位的班级，作为重点关注对象。

年级主任在年级教学质量分析中，必须同步呈现本年级各班常规得分与成绩排名的对照表。发现常规持续下滑而成绩尚未明显变化的班级，要提前预警——经验告诉我们，常规下滑通常比成绩下滑提前两到三周出现，这是一个很好的预警窗口。

班主任每月收到的质量分析反馈中，增加本班常规数据曲线和成绩数据曲线的对比图。让班主任能清楚看到：哪些时段常规变好了成绩也跟着上升，哪些时段常规一放松成绩就滑坡。

教务处每学期做一次全校范围的"常规管理与学业质量相关性分析"，分析维度包括：出勤率与成绩的关系、违纪频次与成绩的关系、作业完成率与成绩的关系等。分析结果在学期末联席会上发布，供下学期管理决策参考。

对于常规管理排名持续靠前但成绩排名持续靠后的班级，要专题分析原因——可能是常规管理流于形式、表面功夫做得好但实际学习效率不高，也可能是教学方法需要改进。这类情况不能简单归因，需要年级主任会同班主任和任课教师具体研判。

（三）责任分工

教务处负责数据整合分析和报告编制。德育处负责保证常规数据的及时性和准确性。年级主任负责本年级的关联分析和预警提醒。班主任负责关注本班两组数据的对照变化，在每月班级综合管理档案的分析中回应数据反映的问题。

（四）执行标准

月度教学质量分析报告必须包含常规数据关联分析板块，缺项退回重做。年级质量分析必须附常规对照表。学期相关性分析报告在每学期倒数第二周联席会上发布。

六、第二个打通：考核打通

（一）当前问题

班主任目前接受两套考核：德育处的"班级常规管理考核"（包括卫生、纪律、出勤、班会、主题教育活动等）和教务处的"教学质量考核"（包括班级均分、优秀率、及格率、进步率等）。两套考核各占绩效的一部分，但标准不统一、周期不同步、结果不关联，班主任经常面临"德育考核拿了优秀但教学考核只有合格"或者反过来的尴尬局面。

更麻烦的是，有些班主任为了德育考核去抓常规，把大量精力花在环境布置、活动组织上，教学顾不过来；有些班主任为了教学质量考核只管成绩，常规管理敷衍了事。两套考核不仅没有形成合力，反而把班主任的精力撕扯开了。

我们得承认一个现实：教育是慢活，一个班主任把常规抓好了，短期内成绩未必马上上来，但只要持续做，一两个月后一定会有变化。考核机制应该给班主任这个"等待"的空间，而不是用两套不同步的考核把他逼得左右为难。班主任要做的事情说到底就那么几件：帮学生建立作息规律、保持情绪稳定、养成错题消化习惯、掌握基本的考试技巧、维持家庭学习氛围——这些既是德育的事，也是教学的事，本来就不该分开考核。

（二）操作办法

从本学期开始，取消德育处的"班级常规管理考核"和教务处的"教学质量考核"两个单独考核项目，合并为"班级综合管理考核"，一个学期出一个总分，由教务处牵头核算。

班级综合管理考核分的构成：常规管理得分占40%，教学质量得分占60%。常规管理得分来源于每月综合巡查的平均分；教学质量得分来源于期中、期末考试成绩的综合评价（含均分、优秀率、及格率、进步率四项指标）。

权重比例不是固定不变的：对于起始年级（七年级或高一年级），第一学期常规管理占50%、教学质量占50%，因为起始年级建班初期常规建设比成绩更重要；从第二学期开始恢复40%和60%的比例。具体比例每学期初由工作组在联席会上审定确认。

学期综合考核结果分为四个等级：优秀（前20%）、良好（21%至50%）、合格（51%至80%）、需改进（后20%）。考核结果直接与班主任津贴挂钩：优秀等级班主任津贴上浮15%，良好等级不变，合格等级不变，需改进等级下浮10%并由年级主任约谈。

每月在联席会上公布各班"综合管理月度得分"作为过程性参考，但不与绩效挂钩，只作为班主任自我调整的依据。正式的考核和绩效挂钩每学期只进行一次。

任课教师的考核也要相应调整：所任教班级的课堂常规得分（从综合巡查中提取课堂相关项目的得分）计入任课教师个人考核，占比10%。这意味着任课教师也要对课堂纪律负责，不能把所有常规管理的压力都压在班主任一个人身上。

（三）责任分工

教务处负责考核方案的制定、分数核算和结果公布。德育处负责提供常规管理得分的原始数据并确认准确性。分管副校长负责审定考核方案和裁决争议。人事部门负责根据考核结果落实绩效调整。年级主任负责对"需改进"等级的班主任进行约谈和帮扶。

（四）执行标准

学期考核分数核算在考试结束后两周内完成，结果在学期末联席会上发布。对考核结果有异议的，三个工作日内向教务处书面申诉，教务处五个工作日内复核答复。复核仍有争议的，提交分管副校长裁定，裁定结果为最终结论。

七、保障措施与工作要求

（一）组织保障

成立德育教学协同管理工作组，组长为分管教学的副校长，副组长为德育处主任和教务处主任，成员为各年级主任和教科室主任。工作组不设独立办公室，日常事务由教务处承办。工作组会议与联席会合一，不另行开会。

之所以由分管教学的副校长而非分管德育的副校长牵头，是因为本办法的核心目的是让常规管理服务于教学质量提升，由教学条线统筹更有利于这一目标的实现。

（二）培训要求

开学前一周，教务处和德育处联合组织全体教师培训，内容为本办法的具体操作流程和填报要求，时长不超过一小时。培训材料提前发放，培训后不再单独解释，有问题找年级主任。对新入职教师和新任班主任，由年级主任负责一对一说明。

（三）监督与调整

分管副校长每月随机跟班巡查不少于两次。每学期中期由教科室牵头做一次教师满意度调查，重点了解本办法实施后教师负担是否真正减轻、两个处室配合是否顺畅。调查结果在学期末联席会上通报，作为下学期修订本办法的重要依据。

如果实施过程中出现"变相恢复两套检查""两个处室各搞一套通报"等回潮现象，由分管副校长直接叫停并在联席会上通报批评。

（四）过渡期安排

本办法从发布之日起试行。试行第一个月为过渡期：旧的检查通报机制停止，新的综合巡查机制运行，过渡期内只通报不考核。一个月后正式按本办法执行。

试行期间如遇到本办法未涉及的具体情况，由教务处和德育处协商处理，报工作组确认后补充完善。

（五）其他

本办法解释权归学校德育教学协同管理工作组。与本办法不一致的旧文件同时停止执行。各年级组、各处室不得自行制定与本办法冲突的检查和考核规定。

本办法自印发之日起试行，试行期一学期。试行期满后根据实施效果修订正式稿。